Оценка персонала организации

Для любого менеджера время является ключевым ресурсом. Даже если менеджер не проводит обучение сам, ему необходимо руководить всем процессом, начиная от подготовки работников, проверки результатов обучения и его эффективности. Цель любого руководителя – работать с эффективным и подготовленным подразделением. Поэтому время, затраченное на обеспечение обучения, не пропадет зря и должно специально планироваться в рабочем расписании.

В некоторых организациях обучение персонала не является приоритетным. Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Такой подход характеризуется понятием «человеческий капитал». Он был разработан Г.С. Беккером, специалистом по трудовым ресурсам. В соответствии с этим подходом обучение оценивается таким же образом, как и любой другой инвестиционный проект.

Однако на практике расчет доходов и расходов на обучение не так прост. Существующие модели определения стоимости и нормирования затрат на обучение очень сложны. Тем не менее, сам подход к обучению как к вложению средств вносит серьезные изменения в политику организации. Руководствуясь таким подходом, работодатели уже с большей вероятностью будут организовывать обучение и следить за тем, чтобы получить максимально возможную прибыль от вложения средств в этот процесс. Тогда и на уровне организации и на уровне отдельных менеджеров усилия будут направлены на то, чтобы сократить текучесть кадров, поощрять развитие карьеры персонала внутри организации. Руководители проявляют большую заинтересованность в решении таких вопросов, как возмещение затрат на обучение, снижение расходов, связанных с текучестью рабочей силы, подбор кадров и оценка наличия у персонала необходимых навыков и знаний.

При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые предъявляет данная работа к выполняющему ее лицу. Не следует забывать о наличии специальных требований к персоналу, предназначенных для отбора и приема на работу. В этом документе уже сделана попытка обобщить навыки, знания и установки, необходимые сотруднику для выполнения этой работы. Кроме того, очень важными могут быть записи, сделанные во время отборочного собеседования, отчеты или другая информация о выполнении работы, а также данные квалификационных интервью, наиболее полно анализируются потребности сотрудника в обучении.

На основе предварительного анализа задач необходимо определить конкретные функции или элементы рабочего процесса, требующие улучшения или развития. То, что руководитель надеется достичь с помощью обучения, должно быть зафиксировано в четко сформулированных целях обучения. Причем эти цели должны быть четко и ясно сформулированы, так как только в этом случае можно оценить, будет ли обучение эффективным.

Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей.

Цель любого обучения сводится к тому, чтобы научиться интерпретировать явления окружающей среды так, чтобы наилучшим образом ориентироваться в ней и соответственно адаптировать свое поведение к этой среде. Речь идет о том, чтобы на основе имеющихся знаний быстро оценить ситуацию и выбрать оптимальный вариант действий. Следует понимать и осознать, что обучение – это непрерывный процесс, оно полезно и требуется в трех основных случаях:

1) когда человек поступает в организацию;

2) когда его назначают на новую должность;

3) когда эксперты установят, что у работника не хватает необходимых навыков (знаний).

Все зависит от того, какие цели преследуются в процессе обучения. Индивидуальные цели: сохранение рабочего места; возможность улучшения условий труда, а в перспективе должностной рост; формирование любого авторитета и т.д. Производственные цели: обеспечение и повышение способностей; обучение новых работников; внедрение прогрессивных технологий (за счет получения работниками новых знаний); внедрение НОТ и т.п. Общественные цели: вклад в общегосударственное образование, внедрение современных (активных) форм обучения и т.п.

Основные формы обучения:

а) При непосредственном руководстве преподавателя (одиночная работа; групповая работа).

б) Без непосредственного руководства преподавателя (одиночная работа; работа с партнером; групповая работа).

Формы обучения многочисленны, поэтому их нужно приспособить к требованиям, предъявляемым к работнику той или иной должности, личности обучаемого и особенностям организации. Процессу обучения требуются: мотивация; условия обучения; стадийность обучения; наличие обратной связи.

Методы обучения персонала – способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками, развиваются способности обучающихся. Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на:

а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы на рабочем месте;

б) методы обучения вне рабочего места;

в) методы, которые в равной степени подходят для этих двух вариантов.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников организации.

Обучение вне рабочего места включает все виды обучения за пределами самой работы; проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, т.к. обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях. Большинство методов может комбинироваться. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, практические занятия (в том числе с компьютером), дистанционное обучение и т.п.

В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Сейчас модным стало дистанционное обучение через Интернет: обучаемые выполняют задания и проходят тестирования на сайте обучающей организации, после чего получают по почте официальный документ о квалификации. Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты.

Лекции позволяют преподавателю за короткое время передать большой объем информации и ответить на дополнительные вопросы. Современные лекции отличаются от тех, которые раньше читали в институтах. Сейчас чаще обращаются к интерактивному общению – проводят групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи. Используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме.

Семинары предлагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки новых решений и поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию новой культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях – проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

Тренинги призваны развивать определенные управленческие навыки – управление исполнением, планирование делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников – развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70% времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, т.к. здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

Таким образом, хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Приемы и методы обучения, используемые для выпускников школ и институтов, могут быть совершенно непригодны для людей пожилого возраста. Многие руководящие работники, сами поощряющие инициативу выбора наиболее подходящего метода обучения, обнаруживают, что им самим очень трудно избавиться от сложившихся стереотипов. Они действительно искренне верят, что обучение может происходить только на основе прослушивания лекций специалистов, и это будет происходить до тех пор, пока кто-то не откроет им глаза на то, что существуют намного более разнообразные и эффективные подходы к обучению.

Что касается непосредственно подготовки кадров в Минском райпо, то установлено, что в 2008 г. удельный вес работников, имеющих высшее образование составил – 8,93% (общее количество работников – 115 чел.), при том, наблюдается тенденция роста количества работников розничной торговли Минского райпо, имеющих высшее образование. Удельный вес работников со средне специальным образованием снижается, однако занимает существенное место в общей численности работников – 21,89%.

На конец 2008 г. имели высшее образование 115 чел., из которых 38 руководителей, 49 специалистов, 9 служащих не основной деятельности, 19 рабочих. За 2008 г. обучено 79 чел., из них 6 руководителей, 9 специалистов, 1 служащий не основной деятельности, 63 рабочих.

Повысили квалификацию в 2008 г. 53 чел., прошли стажировку 2 чел., прошли профессиональную подготовку и переподготовку 24 чел. Кроме того, 10 чел., обучено другим (смежным) профессиям.

Таким образом, установлено, что в Минском райпо, как и в системе потребительской кооперации в целом подготовке и переподготовке кадров отводится важное значение и уделяется внимание. Отчисления и расходы на подготовку и переподготовку кадров в розничной торговле составили в 2006 г. – 54, 2007 г. – 110, 2008 г. – 153 млн р., т.е. сумма данных расходов имеет тенденцию роста.

Подготовка и переподготовка кадров в Минском райпо осуществляется в следующих направлениях:

- подготовка специалистов на дневном и заочном отделениях в Белорусском торгово-экономическом университете;

- подготовка специалистов на дневном отделении в Минском и Молодечненском колледжах;

- повышение квалификации руководящих работников в Институте повышения квалификации при Белорусском торгово-экономическом университете;

- участие работников райпо в семинарах, научных конференциях, проводимых в Белорусском торгово-экономическом университете и Белкоопсоюзе и др.

Вместе с тем, для того, чтобы правильно распределить средства, предназначенные на подготовку и переподготовку кадров, необходимо правильно определить потребность в кадрах, от этого будет зависеть рациональность использования данных средств.

3.2  Определение потребности в кадрах на перспективу,

основные направления повышения эффективности

использования кадрового потенциала

Кадровая политика в организациях должна преследовать главную цель – постоянное повышение квалификации персонала для достижения высоких качественных результатов. При этом достижения должны быть как производственные, так и личные.

Развитие производства требует развития персонала. С учетом этого положения необходимо проводить постоянный анализ и прогноз спроса на персонал, разрабатывать программы развития персонала и осуществлять постоянный контроль за этим развитием, поскольку развитие персонала – весьма дорогое мероприятие.

Вхождение в рынок связано не только и не столько с изменением и адаптацией к условиям рыночных отношений экономического механизма, сколько с подготовленностью кадров.

Наряду с интенсификацией трудовых процессов особое внимание должно уделяться изучению факторов, определяющих поведение и деятельность личности в процессе совместного труда. В идеале это сводится к системному планированию персонала.

Целенаправленное профессиональное развитие персонала зависит от полноты, точности и актуальности существующей или получаемой информации.

Своевременная потребность в развитии является результатом качественного удовлетворения личных потребностей, которые определяются при сопоставлении специфики (размеров) запросов и способностей. Основой для такой постановки вопроса служит компетентность в самом широком понимании этого слова. Ее стержнем является профессиональная компетентность, которая дополняется методической, социальной и личной компетентностью.

Основной задачей планирования развития персонала является определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, необходимых для профессионального развития сотрудников. Планирование развития персонала должно способствовать повышению, необходимой для торговой организации, квалификации сотрудников. В планировании развития персонала можно выделить достижение необходимого для занятия определенной должности уровня образования.

Цель планирования образования – приобретение организациями квалифицированной смены. Его основой служит потребность в новых, образованных сотрудниках, для которых должны быть разработаны планы по их дальнейшему образованию, направленные на приобретение специальной профессиональной квалификации и производственного опыта.