Модель управления организацией

5.Определение плана тренинга  включает в себя

1. Дата тренинга
2. Список участников тренинга (по профессии)
3. Распределение участников по тренинговым группам (1 группа)
4. Список тренеров
5. Продолжительность проведения тренинга
6. Стоимость тренинга
7. Назначение администратора на тренинг

Дату тренинга определяют тренеры, подготавливает список участников, тренеров и назначает администратора ответственный менеджер по обучению персонала.

6.Валидизация

Валидизация - это удостоверение  того, что данный курс удовлетворяет  и продолжает удовлетворять намерениям и целям, которые мы поставили  перед ними.

Валидизация говорит нам, дает ли курс желаемый эффект или нет, определить это можно сделать  двумя способами:

• Валидизация по ощущениям и комментариям участников тренинга;
• Валидизация по целям курса.

Валидизация по ощущениям  и комментариям участников тренинга предполагает собой проведение опроса при помощи бланка обратной связи (Приложение 9).

Бланки обратной связи  дадут нам представление о  том, как участники себя чувствовали  по окончании и во время курса. Важно, чтобы на ответ участника  не действовали внешние факторы (эффект ореола). Для этого тренерам необходимо обеспечить в группе рабочую  обстановку, чтобы ни положительное, ни отрицательное мнение о тренере, обстановке, участниках не влияло на оценку ощущений о курсе.

Валидизация по целям курса.

Второй способ валидизации  – это выяснение, достигнуты ли участниками  цели курса. Цель курса – развитие у персонала навыков эффективного взаимодействия с гостями ресторана и внутри коллектива. Для этого необходимо провести опрос посетителей ресторана для определения качества обслуживания. После сбора данных, их необходимо проанализировать, интерпретировать и внести изменения в следующий курс тренинга.

7.Перенос обучения

Перенос обучения – это  применение после тренинга вновь  приобретенных знаний и навыков  в процессе работы для улучшения  бизнеса. Перенос будет считаться  успешным, если участники будут использовать полученные знания и навыки естественным образом, умело и автоматически.

 

 

 

3.2 Совершенствование системы  управления персоналом

 

Для непосредственных работников ресторана – официантов, барменов – в отличие от технических  сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать  как мотивационный фактор.

Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому  существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом  которых является прибыль ресторана

1.Система поощрений

Начисление премий официантам за выполнение план по следующим установленным  показателям : «средний чек» и «новинка меню»

Поскольку не всегда можно  определить вид новинки на год  вперед, поэтому просто определяем такой показатель, и планируем  его на месяц или квартал

Лучший результат работы за месяц определяют показатели по качеству обслуживания, такие как  опоздание, жалобы клиентов, благодарности  клиентов.

 

Таблица 9

 

 

Система поощрений  работников ресторана

 

 

Основания для поощрения	Размер поощрения
За выполнение плана «средний чек»	Премия в размере 15 %
За выполнения плана «новинки меню»	Премия в размере 10 %
Лучший результат работы за месяц	Премия в размере 20 %
Надбавка к заработной плате  за выполнение наставнических функций	Премия в размере 10 %

 

Далее определяем систему  взысканий.(см.Таблица 10)

Список мер  дисциплинарного взыскания за различные  недоработки:

- нарушение правил обслуживания (у официантов);

- наличие претензий к  качеству приготовления блюд (для  поваров) и напитков (для барменов);

- нарушение правил внутреннего  трудового распорядка (опоздания,  использование мобильного телефона  в торговом зале, курение в  неположенном месте, нетрезвое  состояние на рабочем месте,  разговор на повышенных тонах  с руководством);

- несоответствующий внешний  вид

- наличие жалоб со стороны  посетителей;

- за нарушение требований  охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются  следующие меры воздействия:

- лишение премий полностью  или частично;

-лишение ранее примененных  видов моральной и социальной  мотивации.

 

Таблица 10

Система премирования

 

Основания для взыскания	Размер взыскания
1	2
за нарушение правил обслуживания	10% от премии
за грубое общение с посетителями	5% от премии
за нарушение правил внутреннего  распорядка	10% от премии
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности	5% от премии

 

3.Разработка разветвленной  платежной матрицы бонусов

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов  является то, что сумма выплаты  фиксирована. Однако это достоинство  может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается  ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой  ситуации может быть разработка разветвленной  платежной матрицы бонусов (см. таблица 6).

Матрица должна быть построена  таким образом, чтобы максимально  возможный бонус был труднодостижим.

 

Таблица 11

Матрица бонусов  для официантов

 

Показатели	Счет
1	2
Сумма счета, тыс. руб.	1-1,5	1,5-2	2-3	3-4	4-5	5 и выше
Премия официанта, руб.	100	150	200	300	400	500

 

Официант премируется  за каждый принятый им заказ, превышающий 1 тыс. руб. в соответствии с приведенной  платежной матрицей.

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг  по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной  интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

4.Процент от продаж

Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула  заключается в том, что официанту  не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который  официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением  и воображением.

 

 

 

 

Таблица 12

 

Процент от продаж

 

 

Показатели	Сумма
Сумма заказов за месяц, тыс. руб.	30	40	50	60	70	80 и выше
Процент от продаж, %.	1,5	3	4	5	7	10

 

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные  возможности для мотивирования  различных видов трудового поведения  торгового персонала. Очень часто  процент используется для расчета  премии, выделяемой смене.

Премирование на основании  расчета дельты между средними заказами клиента. Инструмент, довольно редко  используемый в качестве стимула. Очень  эффективен для мотивирования официантов на более активную работу с постоянными  клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал.

5.Система премирования  персонала

А.Премия за профессионализм

Ресторан «ИСКУШЕНИЕ» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм.

Такая премия может назначаться  по результатам аттестации работников ресторана уделяется достаточно внимания. Как правило, оценивается  соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и  потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер среднего заказа.

Оценка происходит раз  в полгода в соответствии с  компетенцией – группами взаимосвязанных  профессионально важных качеств. Здесь  проверяется уровень развития этих качеств. В таблице 8 представлен  вариант платежной матрицы, увязывающий  средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим  образом.

Для каждой должности создается  профиль компетенций: набор необходимых  компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый  уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 13

Премия за профессионализм

 

 

Сотрудник	Премия				Средний балл, полученный на аттестации (аттестация по 4-x балльной  шкале: от 0 до 3)
	0%	5%	10%	15%
Бармен	0,44	0,82	1,2	1,6
Официант	1,27	1,51	1,75	2
Повар	1,55	1,84	2,13	2,44
Менеджер по залу	1,55	1,84	2,13	2,44
Директор	1,9	2,2	2,5	2,8

 

 

Б.Премия за выслугу лет

Премия за выслугу лет  — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников (см.Таблица 9) В примере премирование построено таким образом, что  в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки.

Связано это с тем, что  впервые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно  развивается на новом месте.

Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном  месте, еще не «оброс» неформальными  связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения.

После 5 лет работы на одном  месте сотрудник менее склонен  менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются  под конкретное место работы, чем  дольше он на нем работает.

Такой сотрудник много  сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.[46]