Роль менеджера в управлении организационным поведением в международных компаниях

B. Руководитель излагает  проблему каждому подчиненному, получает от них идеи и предложения, обобщает высказанные ими мнения  и  с  их  учетом  принимает  собственное  решение,  которое  может отражать или не отражать  вклад сотрудников.

Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

Д.  Руководитель  постоянно  работает  совместно  с  группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля при этой модели руководители пользуются следующими основными критериями:

- наличие достаточной  информации и опыта у подчиненных;

- уровень требований, предъявляемых  к решению;

- четкость и структурированность, проблемы;

- степень причастности  подчиненных к делам организации  и необходимость согласовывать  с ними решения;

- вероятность того, что  единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

- заинтересованность исполнителей  в достижении целей;

-  степень  вероятности  возникновения  конфликтов  между  подчиненными в результате принятия  решений. 

В  зависимости  от  этих  критериев  руководитель  использует пять  перечисленных  выше  стилей  управления.  Одной  из  отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя. 

Все  рассмотренные  модели  ситуационного  менеджмента главное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя  друга  в  понимании  сущности  управления,  предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения. Вместе с тем, модели имеют существенные отличия по набору характеристик, лежащих в их основе: рассматриваемые управленческие,  ситуационные  факторы,  эффективность  руководства и др. Поэтому предложенные модели могут по-разному использоваться  в  ситуации,  необходимой  для  руководства  группой (модель Врума – Йеттонa) и для совершенствования собственного (индивидуального)  стиля  работы (модели  Фидлера,  Торренса-Митчела-Хауса, Херсея – Бланшарда).

Новые концепции в теориях руководства соединяют традиционные (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы.

К ним относятся:

- концепция аттрибутивного лидерства,

- концепция харизматического  лидерства,

- концепция преобразующего  лидерства.

Суть аттрибутивной концепции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин плохой работы подчиненному и недостоверная информация о нем, например, лень, низкая ответственность,  низкие способности)  часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении.

В  результате  не  только  руководитель  воздействует  на  подчиненных,  но  и  подчиненные  влияют  на  него.  Обострение  этих отношений могут привести к увольнению работника или к уходу руководителя.

Если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненными принимаются ими), то организация  функционирует  эффективно  и  происходит  обогащение отношений.  В  обратном  случае – обеднение  отношений,  и,  как следствие,  конфликты.  Адекватность  отношений  и  ситуации  может достигаться:

-  если  подчиненный  извлекает  уроки  из  поведения  руководителя,

-  если  руководитель  извлекает  уроки  из  поведения  подчиненных.

Суть харизматической концепции состоит в том, что руководитель  может  эффективно  влиять  на  подчиненных,  не  отдавая себе отчета в том, что и как он делает. Он может только догадываться, что обладает харизматическим влиянием.

Харизматическое  влияние – это  влияние,  основанное  не  на логике  действий,  а  на  личных  качествах  лидера:  его  внешней  и внутренней привлекательности, имидже, манере и стиле поведения (речь, жесты, позы и т.д.). Харизма дает лидеру возможность вести людей за собой, т.е. это власть примера.

Суть концепции преобразующего (реформаторского) лидерства  состоит  в  способности  руководителя  переводить  новые  видения решения проблем в действия починенных, вызывать их энтузиазм.

Лидер-преобразователь вдохновляет не харизмой, а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными достижениями, а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по принципу «люблю/ненавижу»,  а  по  принципу «уважаю/рассчитываю».

Подчиненные при этом вдохновляются не краткосрочными целями (заработок,  скорейшее  исполнение  работы),  а  долгосрочной  перспективой – измениться всей группой путем развития.

Отличительные особенности лидера-преобразователя:

- он привлекает подчиненных  к управлению и сам активно  участвует в деятельности группы,

- он должен постоянно  балансировать между  соглашательством с группой и доминированием в ней.

Таким образом, проблема согласования действий подчиненных по достижению намеченных целей находит свое выражение в выборе стиля управления. Под стилем управления понимается манера  поведения  руководителя  по  отношению  к  своим  подчиненным, позволяющая влиять на них и заставить делать то, что в данный момент необходимо для организации. Принято выделять четыре основных одномерных стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный, делегирующий. Каждый из них отличается рядом поведенческих признаков и использует различные методы управления. 

Авторитарный – характеризуется  жестким  управлением, единоличным принятием руководителем всевозможных решений в коллективе, слабым интересом к работнику как личности, неприятием неформальных отношений с подчиненными.