Роль менеджера в управлении организационным поведением в международных компаниях

Методы  руководства  являются  основой  и  одним  из  важнейших факторов,  формирующих  стиль управления как  совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Другим фактором, обусловливающим управленческий стиль, являются методы организации деятельности исполнителей. Разнообразные управленческие стили редко выступают в чистом виде. В практике приходится наблюдать различные формы их смешения и особенности проявления. Например, нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя не совпадают между собой, например, авторитарный по сути своей руководитель  внешне  ведет  себя  достаточно  демократично.  Такой руководитель  с  удовольствием  вас  выслушает,  попросит  внести предложения по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в разработке, но решение, о котором идет речь, давно уже принято им единолично. Возможен и обратный вариант: вполне демократичный  по  внутренним  убеждениям  руководитель  внешне проявляет  грубое,  порой  неуважительное  поведение  в  общении  с коллегами и подчиненными, что связано с его недостаточной компетентностью и неумением правильно себя вести в коллективе. Существенное  влияние  на  проявление  стиля  руководства  оказывает специфика ситуации, своеобразие решаемых задач, квалификация и сплоченность членов коллектива и др. Например, в критической для фирмы ситуации даже демократичный руководитель будет вынужден использовать более жесткие методы управления коллективом.

Как же решить, какой из стилей руководства хуже или лучше? Ответ на этот вопрос должен опираться на определенный критерий,  в  качестве  которого  многие  исследователи  использовали такие  показатели  деятельности  группы (коллектива),  как  продуктивность  работы  группы  и  удовлетворенность  ее  членов  трудом. Общий  итог,  к  чему  пришли  исследователи,  заключается  в  том, что,  как  правило,  демократическое  и  авторитарное  руководство имеет примерно равные показатели продуктивности, но что касается  удовлетворенности  трудом,  то  здесь  весьма  серьезное  преимущество у демократического стиля руководства. При этом надо учитывать, что руководителю приходится работать с людьми, весьма различными по культурному и образовательному  уровню,  взглядам  на  жизнь,  эмоциональному  и  личностному складу. В силу этого, их реакция на один и тот же стиль руководства может оказаться неоднозначной. В частности, чем ниже квалификация и культура работника, тем легче он воспринимает авторитарный стиль руководства и, наоборот, люди демократичные по своей натуре, эмоциональные и открытые в поведении не смогут сработаться с жестким руководителем, требующим беспрекословного подчинения.

Руководителю очень важно уметь гибко использовать соответствующие стили. С течением времени у каждого руководителя вырабатывается свой стиль руководства. В чистом виде приведенные стили управления уже не могут быть достаточно эффективны в современном бизнесе. В соответствии со сложившейся ситуацией  и  степенью  зрелости  коллектива,  как  правило,  применяются отдельные методы из всех стилей.

В  настоящее  время  существуют  определенные  ключевые элементы  организационной  практики,  которые  помогают  руководителю сориентироваться, как следует себя вести в тех или иных условиях. Для этого необходимо подробнее разобраться в сущности указанных стилей управления.

 Авторитарный стиль

Теоретической  основой  авторитарного  стиля  управления  и его «эксплуататорской»  и «благожелательной»  разновидностей являются теории «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора.

«Эксплуататорский»  авторитарный  стиль  сводится  к  тому, что  руководитель,  не  доверяя  подчиненным  и  не  спрашивая  их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность  за  все,  давая  исполнителям  лишь  указания,  что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Если руководитель принимает решение в одиночку, а потом просто  доводит  его  до  подчиненных,  то  они  воспринимают  это решение как навязанное извне, и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке  руководителя,  находя  в  ней  подтверждение  своего  негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».

  Для  руководителя  все  это  тоже не  проходит  без  потерь,  поскольку  он  оказывается  в  положении  виновника,  отвечающего  за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или получая от этого моральное удовлетворение, или считая,  что  его  все  равно  не  перевоспитать.  Руководитель  понимает сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении  неблагоприятного морально-психологического  климата и созданию почвы для развития производственных конфликтов.

Следовательно,  при  эксплуататорско-авторитарном  стиле руководства цена ошибок двойная: с одной стороны – экономические потери, а с другой – психологические травмы.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного  стиля  руководитель  относится  к  подчиненным  снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением.  Но  даже  в  случае  обоснованности  высказанного  мнения  может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно  ухудшает  морально-психологический  климат  в  коллективе.

При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает им определенную самостоятельность, однако, под строгим контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования инструкции.  Угрозы  наказания,  хотя  и  присутствуют,  но  не  преобладают.

Претензии авторитарного руководителя на компетенцию во всех вопросах  порождают  хаос  и,  в  конечном  счете,  влияют  на  эффективность работы.  Такой  начальник  парализует работу  своего  аппарата. Он  не  только  теряет  лучших  работников,  но  и  создает  вокруг  себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные зависят от него, но и он во многом зависит от них. Недовольные подчиненные могут его подвести или дезинформировать.

Специальные  исследования  показали,  что  хотя  в  условиях авторитарного  стиля  руководства  можно  выполнить  в  количественном отношении больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой  же порядок  ниже.

Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами  деятельности,  ориентированной  на  количественные  результаты.  Таким  образом,  основой  авторитарного  стиля  является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.

Демократический стиль

Демократический стиль управления характеризуется высокой степенью  децентрализации  полномочий,  активным  участием  сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а достижение успеха служит для них вознаграждением.

Выделяют  две  разновидности  демократического  стиля:  консультативную  и  партисипативную.  В  условиях  консультативной разновидности руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху,  и обычно стараются дать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

Обычно партисипативная разновидность демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют  подчиненным  всех  вопросах, всегда  их  выслушивают  и  используют  все  конструктивные  предложения,  организуют  широкий обмен всесторонней формацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю над их достижением. При этом ответственность за последствия решений не перекладывается на подчиненных. 

Демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо,  иногда даже лучше руководителя разбираются в работе и могут внести в нее новизну и творчество. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс  либо  вообще  отказаться  от  принятого  решения,  если  логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом  и  давлением,  демократ  старается  доказать  целесообразность решения проблемы и выгоды, которую могут получить сотрудники.

При  этом  первостепенное  значение  приобретает  удовлетворение, получаемое подчиненным от возможности реализовать свои творческие  способности.  Подчиненные  могут  самостоятельно  принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации.  Руководитель  при  осуществлении  контроля  ценит  конечный результат, не обращая особого внимания на мелочи. 

Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом,  носит  также  воспитательный  характер  и  позволяет  достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется личным авторитетом. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение.

Это формирует благоприятный морально-психологический  климат в  коллективе.  К  негативным  последствиям  использования  демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени  на  обсуждение  проблемы,  что  в  экстремальных  условиях может резко снижать эффективность управления.

Демократический  стиль  предпочтительнее  для  руководства сложными  видами  деятельности,  где  на  первом  месте  выступает качество.

 6.3. «Многомерные» стили управления

Они представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому  может  реализовываться  наряду  с  ними.  В  моделях,  отражающих различные подходы авторов к пониманию проблемы воздействия  внешних  факторов  на  поведение  руководителя  и  подчиненных, делается попытка определить стили управления с помощью различных переменных факторов. В своем влиянии они создают ту или иную ситуацию. Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, какие методы и способы воздействия на подчиненных необходимо применять для достижения эффективности в конкретной ситуации.  Модели  ситуационного  управления  имеют  существенные различия по набору рассматриваемых стилей управления, ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними, а также по определению эффективности самого руководства.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, основывавшегося на двух подходах: первый ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание человеческих отношений; второй – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых  человек  достаточно  полно  сможет  реализовывать  свои способности.

Наиболее  простое  сочетание  этих  подходов  демонстрирует так называемая управленческая решетка Р. Блейка и М. Моутона (табл. 4). Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образуют 81 поле. На такой таблице по осям абсцисс и ординат можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной руководитель,  и  определить  занимаемое  им  поле  на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления. 

1.1. Минимум внимания людям и организационно-технологическим проблемам.

9.1. Максимум внимания  людям, минимум внимания организационно-технологическим  проблемам.

5.5.  Равное  внимание  людям  и  организационно-технологическим проблемам.

1.9. Минимум внимания людям, максимум внимания организационно-технологическим проблемам.

9.9. Максимум внимания людям и организационно-технологическим проблемам.

Талица 4.

Решетка управления Р.Блейка и М.Моутона

Внимание к людям