Роль менеджера в управлении организационным поведением в международных компаниях

Руководитель не всегда умеет находить общий язык с подчиненными. Одним из крайних негативных проявлений взаимодействия коллектива и руководителя может быть противостояние,  т. е. состояние, когда интересы, цели коллектива (подчиненных) не совпадают с целями  организации, или руководитель не может направить действия подчиненных на достижение  этих  целей. В таких ситуациях руководитель не выполняет необходимые функции, разрывая тем  самым  иерархические  нити  процесса  управления.  В  определенном  подразделении или  на  одном  из  управленческих  уровней  наступает  безвластие.

Последствия его могут складываться по-разному. Так, если подчиненные представляют сплоченный коллектив, то среди них, скорее всего,  есть  неформальный  лидер,  тогда  властные  полномочия  и возможность  влиять  на  поведение  сотрудников  перейдут  к  нему. При этом диапазон власти лидера может быть более широк, чем у руководителя,  и  не  стеснен  рамками  властных  полномочий.  Как правило, в трудовом коллективе доминирующее положение занимает деловой лидер. И это понятно, так как подобный коллектив создается, прежде всего, для получения определенной продукции, а не для решения личных проблем работников. Однако не следует забывать и об эмоциональной стороне дела, т. е. возможности возникновения такого поведения, которое будет негативно сказываться на результатах работы коллектива. Следовательно, развитие ситуации  в  условиях  безвластия  будет  зависеть  от  уровня  компетентности,  грамотности,  профессионализма  и,  наконец,  целей  и ценностей,  которые  лежат  в  основе  сплоченности  коллектива,  и стремления  неформального  лидера  направить  действия  людей  в позитивное русло деятельности. В таком случае следует говорить о  безвластии  с  формальной  точки  зрения.  Здесь  ситуация  может быть  взята  под  контроль  руководством  более  высокого  ранга  и приведена в норму.

Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвластие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена коллектива существует своя цель, которую он, скорее  всего,  не  согласует  с  коллегами,  а  следовательно,  ситуация становится трудно управляемой.

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного  существования  организации  необходимо  соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от  руководителя  и  зависимости  руководителя  от  подчиненных. Это называется балансом власти.

В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний  зависит от их решений по ряду вопросов, по которым требуется мнение специалистов; от влияния, которым пользуется тот или иной подчиненный у своих коллег; от способности отдельных подчиненных выполнить конкретное задание с наилучшим результатом.

Таким образом, можно выделить фактор, способствующий появлению власти у подчиненных, –это контроль над доступом к информации, специальным знаниям и определенному инструментарию. Исследователи показали, что этот вид власти реален в высокотехнологичных  организациях,  где  руководство  зависит  от подчиненных из-за необходимости гарантированного выполнения заданий, требующих их высокого профессионализма или, наоборот, большого объема рутинной работы. Примером может служить персонал, обслуживающий руководителя высшего ранга, – секретари, референты, главные и ведущие специалисты.

5.7. Негативные  личностные факторы руководящего  работника 

Негативные личностные факторы – это черты характера, приводящие руководящего работника к тому, что, обладая даже всеми остальными признаками лидера, он не может добиться успеха.

Зависимость от одобрения окружающих. Данная характеристика применима к руководящему работнику, который постоянно  стремится  к  поддержке  и  одобрению  окружающих,  особенно руководства.

Чрезмерная  склонность  к  спорам.  Руководители,  обладающие этой чертой характера, излишне скептичны и напряжены, а в отдельных случаях чрезвычайно подозрительны и почти параноидальны. Они, прежде всего, нацелены на защиту своих личных интересов, и, как правило, не хотят развивать и обучать своих подчиненных и предоставлять им информацию о результатах и эффективности их труда.

Высокомерие. Данная характеристика применима к излишне самоуверенным руководителям. Как правило, они не умеют  прислушиваться к мнению окружающих, нередко на корню отвергая чужие идеи и полезную информацию.

Излишнее  стремление  к  саморекламе.  Руководители,  которым присуща данная черта, обычно общительны, очаровательны и убедительны. Это приводит к тому, что они становятся мелодраматичными и усиленно занимаются саморекламой.

Нерешительность.  Такие  руководящие  работники  на  первый взгляд кажутся очень приятными и дружелюбными людьми, готовыми  помочь  в  любую  минуту, но  на  самом  деле  они  защищают свои интересы и нередко избегают прямых решений. Из-за этого  окружающие  могут  воспринимать  их  как  нерешительных людей, поддающихся манипулированию.

Излишняя эксцентричность. О руководителях, для которых характерна эта черта, говорят как об очень творческих людях, которые, следовательно, сильно отличаются от других, и порой воспринимаются как необычные.

Равнодушие.  Данная  характеристика  применима  к  руководящим работникам, которые по своей натуре не склонны к тому, чтобы стараться понять чужие поступки, намерения и мотивы. Они часто не понимают, почему люди реагируют на их поведение тем или иным образом.

Импульсивность. Эта характеристика описывает нетерпеливых,  непредсказуемых  людей,  склонных  сначала  действовать,  и только потом думать о возможных последствиях своих поступков.

Неприятие риска. Эта черта характерна для руководителей, которые, как правило, нерешительны и с чрезвычайной неохотой предпринимают  какие-либо  неординарные  действия.  Эти  люди переоценивают возможность провала и неудачи.

Непостоянство. Такие руководители не умеют контролировать свои эмоции. Для них характерны резкие смены настроения, их легко разозлить и вывести из себя.

Таким  образом,  главной  целью  руководителя  является  направление усилий коллектива на достижение общих целей организации  при  любых  условиях.  Оно  достигается  с  помощью  власти, под  которой  подразумевается  способность  того  или  иного  лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их своей воле.

Власть базируется на двух началах – личном и организационном, должностном. В том и другом случаях используются различные способы ее реализации. Власть должности возникает не из самой должности, а передается руководителю теми, кому он подотчетен. Данная основа власти включает следующие ее виды: принуждение,  вознаграждение,  власть  над  ресурсами,  информационную,  власть  связей.  Личная  власть – это  степень  уважительного, хорошего  и  преданного  отношения  к  ее  обладателю  со  стороны подчиненных, близость целей и жизненных установок. Основными формами  личной  власти  могут  быть:  экспертная  власть,  власть примера, право на власть. Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями вносить определенные изменения в поведение, отношения с подчиненными, т. е. влиять на них. Понятия власти и влияния тесно взаимосвязаны, но диапазон влияния шире. Власть бывает формальной, т. е. обусловленной официальным  должностным  местом  лица,  и  реальной,  опирающейся  не только на должность, но и авторитет, которым пользуется руководитель среди сотрудников.

Понимание  власти  и  влияния  тесно  связаны  с  лидерством, которое является важным и эффективным механизмом управления организацией, так как предполагает обязательную  совместимость целей лидера и тех, кто за ним следует.

Конкретные средства, с помощью которых руководитель может действовать на  исполнителей, могут быть очень разнообразны. Они зависят от ситуации, сложившейся в  организации,  и включают такие формы, как распоряжение, приказ, указание, поручение и др.

Глава 6. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

6.1. Общее понятие о  стилях управления 

В повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать свои действия с действиями подчиненных, иными словами, какой выбрать управленческий стиль? Успех работы менеджера зависит от очень многих обстоятельств: содержания  задачи  и  сроков  ее  решения; личности  руководителя,  особенностей  коллектива  или  характера  подчиненных;  специфики сложившейся  ситуации  и  др.  Вопрос: «какой  управленческий стиль  применять?»  является,  пожалуй,  наиболее  сложным  в  менеджменте.

Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент необходимо. В настоящее время существует целый ряд теорий об основах формирования управленческих стилей. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные», т.е. обусловленные одним каким-то  обстоятельством, и «многомерные», т.е. учитывающие два и более обстоятельств при построении  взаимоотношений «руководитель – подчиненные» стили управления.

6.2. «Одномерные» стили  управления 

К  ним  относятся:  авторитарный (или  директивный),  демократический,  либеральный (либерально-попустительский)  и  делегирующий.

Предпосылки  построения  различных «одномерных»  стилей управления содержатся в теориях «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории «X», люди изначально ленивы и при первой же  возможности  избегают  работы.  У  них  полностью  отсутствует честолюбие,  поэтому  они  предпочитают  быть  руководимыми,  не брать на себя ответственности и искать защиты у сильных. Чтобы заставить  людей  трудиться,  нужно  использовать  принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний. Однако, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе,  а  вследствие  тяжелых  условий  жизни  и  труда,  которые начали  меняться  к  лучшему  лишь  со  второй  половины XX в.  В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается уже другой теорией – «Y». В соответствии с ней, в таких условиях люди готовы брать на себя  ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней.

Если  их  приобщить  к  целям  фирмы,  они  охотно  включаются  в процесс самоуправления и самоконтроля, а также в творческую и инновационную деятельность. И такое приобщение является функцией не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль. Краткая  характеристика «одномерных»  стилей  управления представлена в таблице 3.

В  целом,  анализируя  материал,  представленный  в  данной таблице,  можно  сказать,  что  делегирование,  как  стиль  руководства, возникло из демократического стиля, но получило ряд самостоятельных характеристик, связанных как с личностью руководителя (умение  распознавать  степень  профессиональной  зрелости сотрудников,  полное  владение ситуацией,  высокая  профессиональная квалификация, личностные качества и др.), так и с наличием слаженного профессионального коллектива, способного принять на себя ответственность за порученное дело.

В  современных  условиях  возникла  практическая  потребность в разработке таких подходов в организации управления, которые смогли бы  соединить  в  себе лучшие черты ранее разработанных  теорий.  Основной  упор  в  них  делается  на  возможность провести ситуационный анализ эффективного управления как совокупности личностных характеристик руководителя и их проявления в поведении в конкретных условиях.

Характеристика одномерных стилей управления