Роль менеджера в управлении организационным поведением в международных компаниях

                                                            Организационно-технологические проблемы

 

В  результате  руководитель,  ориентация  которого  в  каждом направлении оценивается одним баллом, попадет на поле 1.1, пребывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет  внимания  ни  первому,  ни  второму  подходам.  При  таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 9.1, главное внимание уделяет  людям,  созданию  и  упрочению  коллектива,  наличию  благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов  даже  при  отсутствии  внимания  к  организационно-технологическим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком  однобокости,  поскольку  во  многих  организациях,  например, в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 1.9, наоборот, основное внимание уделяет организационно-технологической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например  технологические  процессы,  в  которых  роль  взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5, примерно поровну делит  свои «привязанности»  между  людьми  и  организационно-технологическими факторами производства. Он твердо управляет всеми сферами деятельности организации.

И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются  баллами 9.9, создает  команду  единомышленников,  способных на выполнение сложных задач. Здесь совместно определяются цели работы, создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.

Пользуясь «управленческой решеткой»,  можно  заранее  определить  комбинацию  оценок,  соответствующих  требованиям  к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием предприятия,  и,  сравнив  с  ними  экспертные  оценки  качеств  претендентов, определить иx пригодность к замещению должности.

В  современных  управленческих  концепциях  западных  специалистов делается  попытка осуществить иные  комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так, авторитарные методы  руководства,  содержащие  опасность  культа  личности  руководителя, в большей степени сочетаются с подходом, ориентированным на создание коллектива, а демократические, раскрепощающие людей, – с подходом, ориентированным на укрепление коллектива.

Однако,  быстрая  смена  стилей  руководства  вряд  ли  возможна  и допустима. Во-первых, из-за того, что руководитель, обладая конкретными внутриличностными характеристиками, не отступит от своих убеждений; во-вторых, коллектив, привыкнув к определенному стилю управления, может оказаться не в состоянии принять изменения.

Суть  модели  лидерского  поведения  Танненбаума-Шмидта состоит в том, что руководитель принимает на себя тот стиль поведения, который адекватен его взглядам на свою роль в процессе и на возникающую ситуацию (рис.5). 

 

Демократический стиль,                           Авторитарный стиль,

ориентация на отношения        ориентация на работу

Свобода для подчиненных уменьшается                                                          Применение власти руководителем увеличивается

  

           1         2             3      4                 5                   6                   7

 

1 – менеджер дает свободу  коллективу принимать решения, а  сам только утверждает их,

2 – делегирует группам  право принимать решения по определенным вопросам,

3 – выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решения,

4 – предлагает  решения  сам  и  считает  возможным  их  изменение  с  учетом мнения  и инициативы коллектива,

5 – выдвигает идеи  и предлагает их обсудить, принимает  решения сам,

6 – принимает решения  сам и убеждает подчиненных  в их правильности,

7 – сам принимает решения  и доводит их до подчиненных.

 

Рис. 5. Модель Танненбаума-Шмидта

 

В  соответствии  с  этой  моделью,  руководитель  выбирает один  из  семи  возможных  вариантов  поведения  в  зависимости  от своих взглядов на источники власти, отношения с подчиненными и ситуацию.

«Демократ»  считает,  что  власть  ему  дается  подчиненными, которых он ведет, что люди склонны к самоуправлению при условии правильного мотивирования.

«Автократ» же считает, что власть дается его положением в группе  сверху,  что  люди  внутренне  ленивы,  эгоистичны,  на  них опасно полагаться.

Между  этими  крайностями  существует  еще 5 промежуточных стилей.

В модели «путь-цель», описывающей зависимость стиля руководства от ситуации, предложенной в 80-е г.г. прошлого столетия Торренсом, Митчелом и Хаусом эффективный менеджер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.  В  своей  основе  она  базируется  на  мотивационной  теории ожидания.  Исполнители  будут  стремиться  к  достижению  целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и получаемым за это вознаграждением, т. е. если они получат от этого какую-то личную выгоду. Поэтому основная задача руководителя состоит в следующем:

- объяснить, какие блага  их ожидают в случае хорошей  работы;

- устранить помехи на  пути осуществления намеченной  работы;

- направить действия подчиненных в нужном направлении, оказать им необходимую помощь, поддержку, дать совет;

- сформировать у подчиненных такие потребности, удовлетворение которых он может осуществить в рамках своей компетенции;

-  вознаградить  подчиненных  в  случае  успешного  достижения поставленной задачи.

Модель  Торренса,  Митчела  и  Хауса  включает  четыре  стиля управления,  использование  которых  предопределяется  ситуацией, предпочтениями  и  личными  качествами  исполнителей,  степенью  их уверенности в своих силах, возможности воздействовать на ситуацию:

-  директивный (объясняю,  что  и  как  делать,  говорю,  что  и когда от работника  ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению),

- поддерживающий (обращаюсь с подчиненными как с равными, помогаю и поддерживаю их в работе),

-  ориентированный  на  достижения (устанавливаю  напряженные, но притягательные цели, обосновываю выгоду от достижения этих целей),

- участвующий (советуюсь  с подчиненными, привлекаю их  к участию в управлении).

На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:

- качество подчиненных (вера в предопределенность результатов,  в  связь  между  трудовыми  усилиями  и  вознаграждением, склонность к подчинению, способности),

- организационные факторы (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы).

Например,  когда  цели  и  задачи  неясны,  руководителю  выгодно  использовать  участвующий  стиль.  Когда  у  подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентированный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная, неинтересная работа, выгоден поддерживающий стиль.

Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразен директивный стиль.

В  модели  П.  Херсея  и  К.  Бланшарда  применение  того  или иного  стиля  зависит  от  степени  зрелости  сотрудников.  Под «зрелостью»  понимается  не  только  возраст  работника  и  его стаж, но и способности отвечать за свое поведение, брать ответственность  на  себя  в  решении  конкретных  задач,  разумно рисковать,  достигать  поставленные  цели  самостоятельно.  Поэтому теория получила название «теории жизненного цикла».

Зрелость работников:

- З1 – способны работать в незначительной степени, желают работать редко,

- З2 – способны работать в некоторой степени, иногда желают работать,

-  З3 – способны  работать  в  достаточной  степени,  работать  желают часто,

-  З4 – способны  работать  в  значительной  степени,  обычно желают рабо-тать.

Основываясь на этом, Херсей и Бланшард сформулировали четыре основных стиля руководства (рис. 6).

 

  149

S3

 

 

 

S2

 

MAX

Ориентация 

на человека

(поддержка 

в работе)

 

 

 

 

 

MIN

S4

 

 

 

S1

               Директивность (ориентация на задачу)

  MIN               MAX 

 

  MAX     MIN

     

              34         33      32      31

Зрелость сотрудников

 

Рис. 6. Модель Херсея-Бланшарда

 

S1 – указывающий (даю  задания  и  проверяю  исполнение). Суть его заключается в указаниях, что и как нужно делать тем сотрудникам, которые по каким-либо причинам не способны или не желают отвечать за результаты своей работы. В этом случае руководитель  должен  ориентироваться  в  первую  очередь  на  решение организационно-технических  проблем,  а  затем  уже  на  налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

S2 – убеждающий (объясняю, убеждаю). Предназначен для сотрудников,  обладающих  средним  уровнем  зрелости,  когда  они уже  хотят  брать  на  себя  ответственность,  но  не  могут  этого сделать по каким-либо причинам. Данная разновидность стиля руководства создает в равной мере ориентацию как на организационную сторону, так и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания, убеждать их и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

S3 – участвующий (помогаю  в  работе,  выступаю  как  партнер). Применяется в ситуации, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью,  самым  подходящим  считается  стиль,  предполагающий  их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю следует разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно – без навязчивости помочь.

S4 – делегирующий (делегирую  ответственность,  переключаюсь с задачи и человека на развитие организации). Используется при  высокой  степени  зрелости  сотрудников,  когда  люди  хотят  и могут нести ответственность, работать самостоятельно без указаний и помощи руководства. Херсей и Бланшард рекомендуют делегировать  полномочия  и  создавать  условия  для  коллективного управления. В этом случае руководитель может сочетать направление своих усилий как на решение задач, так и на развитие человеческих отношений и организации в целом.

На границе областей S2 и S3 необходима интенсивная работа с человеком.

Менеджеры  проявляют  большой  интерес  к  этой  модели  в связи с ее относительной простотой и значительной гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости исполнителей.

В  ситуационной  модели  Стинсона-Джонсона  выбор  стиля управления обуславливается следующими ситуационными факторами:

-  качеством  подчиненных (их  потребностью  в  достижении результатов, знаниями и опытом),

- структурированностью работы (высокая, низкая).

Согласно этой модели, высокий интерес к работе и низкий – к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

-  работа  высоко  структурирована,  у  подчиненных  сильная потребность  в  достижении  и  независимости,  большие  знания  и опыт для  выполнения работы,

-  работа  не  структурирована,  подчиненные  не  испытывают потребности  в  достижении  результатов  и  независимости,  у  них низкие  знания и опыт.

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям с подчиненными целесообразен в следующих двух ситуациях:

- работа высоко структурирована, но подчиненные не испытывают потребности в достижении цели и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта,

-  работа  не  структурирована, но  подчиненные  имеют  сильную потребность в достижении цели и независимости при наличии у них больших знаний и опыта.

Одной из наиболее современных является модель стилей руководства,  предложенная  американскими  учеными  В.  Врумом  и  Ф. Йеттоном и рассматривающая только один аспект – привлечение подчиненных к принятию решений. При этом, в зависимости от  ситуации,  особенностей  коллектива  и  характеристики  самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.

A.  Руководитель  сам  принимает  решение  на  основе  имеющейся у него на данный момент информации.

Б. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных, выслушивает их мнения и сам принимает решение.