Совершенствование адаптации персонала в организации

И третий этап, заключительный, состоял в  разработке специальной программы  обучения для кадрового резерва. Длительность обучения составила несколько  семестров. Программа включила разделы  по стратегическому менеджменту, маркетингу, финансовому планированию, управлению проектами и бизнес-процессами, а  также блок по развитию навыков делового общения.

Последним разделом общей программы обучения, призванным решить проблему внутренних коммуникаций и слабой командной  работы, стали запланированные мероприятия  по укреплению командного духа, проведенные  как на уровне компании в целом, так  и на уровнях отдельных подразделений.

Описанный процесс разработки, внедрения и  реализации системы обучения полностью  соответствовал целям, задачам и  потребностям компании и сотрудников, что изначально являлось основным критерием  его успешности. В процессе реализации обучающих программ были выделены и  в дальнейшем закреплены наиболее эффективные  методы, а также отмечены недостатки, благодаря которым были намечены дальнейшие пути совершенствования  системы.

2.3.3 Анализ системы организации и  планирования деловой карьеры

Планирование  карьеры состоит в определении  целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к  их достижению. Реализация плана развития

карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой – последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим  для успеха в целевой должности.

Развитием карьеры называют те действия, которые  предпринимает сотрудник для  реализации своего плана и профессионального  продвижения. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время предоставляет  целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в  которой он работает. Для сотрудника это означает:

– потенциально более высокую степень  удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности  профессионального роста и повышения  уровня жизни;

– более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать  другие аспекты собственной жизни;

– возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

– повышение конкурентоспособности  на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

– мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда  и снижает текучесть рабочей  силы;

– возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации  с учетом их личных интересов;

– планы развития карьеры отдельных  сотрудников в качестве важного  источника определения потребностей в профессиональном обучении;

– группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения  на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство ООО "Антей" создать формальную систему управления развитием карьеры своих сотрудников. Моделью управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон – работника, его руководителя и  отдела кадров. Работник несет ответственность  за планирование и развитие собственной  карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого  процесса. Руководитель выступает в  качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для  успешного развития карьеры, поскольку  он распоряжается ресурсами, управляет  распределением рабочего времени, аттестует  сотрудника.

Отдел кадров играет роль профессионального  консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.

После приема на работу специалист по кадрам проводит обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъясняет принципы партнерства, ответственность и возможности  участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные цели: 1) сформировать заинтересованность сотрудников в  развитии карьеры и 2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которые бы он хотел  занять в будущем. После этого  ему нужно сопоставить собственные  возможности с требованиями к  интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры  реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела кадров и собственного руководителя, прежде всего, для определения своих возможностей и недостатков, а так же методов развития.

Многие  организации проводят специальное  тестирование для выявления сильных  и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие  руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс  развития карьеры данного сотрудника с самого начала, и тем самым  заручиться его поддержкой.

Планирование  карьеры – одно из направлений  кадровой работы в организации, ориентированное  на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Планированием карьеры в организации  могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Важнейшим компонентом процесса управления развитием  карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют  все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год в ходе встречи  сотрудника и руководителя, а затем  подтверждается отделом кадров. Оценивается  не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана  в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его  поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом  обсуждения становится скорректированный  план развития карьеры.

Как всякий организационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности  организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед  организацией целей) показывают, насколько  эффективной является работа в области  управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации, являются:

– текучесть персонала (сравнение  показателей для сотрудников, участвующих  в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

– продвижение в должности (сравнение  процентных показателей (отношение  получивших повышение сотрудников  к общему числу сотрудников в  группе) для сотрудников, участвующих  в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

– занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми  со стороны;

– проведение опросов сотрудников, участвующих  в планировании и развитии карьеры.

Отдел кадров ООО "Антей" имеет следующие  документы по организации карьеры:

1) Положение  о карьере (регламент процесса  управления карьерой: цели и задачи, как определить управление карьерой, оценка персонала, порядок подготовки  и принятия решений по карьере  сотрудника, система общественной  документации);

2) Фактические  модели карьеры;

3) Плановые  карьеры – разработки о возможной  карьере работника. Возможны должностные  перемещения, описание требований  формы и методы деловой оценки (знаний, умений, навыков).

Принципиально важным при организации трудовой карьеры является то, что удовлетворение дополнительной потребности в квалифицированных  работниках осуществляется, прежде всего, за счет собственных кадров. Им обеспечивается приоритет в предоставлении рабочих  мест по профессиям и видам деятельности, которые характеризуются более  высокой квалификацией, содержательностью, престижностью.

При этом основным контингентом для продвижения  становятся работники, которые не удовлетворены  своей профессией в связи с  малой привлекательностью, монотонностью, условиями труда и другими  факторами, а также работники, высвобождаемые в связи с техническим и  организационным совершенствованием производства. Работникам, впервые  приходящим в организацию и направляемым на непривлекательные места, система  гарантирует, что по истечении установленного срока им будут созданы условия  для перехода на другую работу с  учетом их пожеланий и возможностей производства.

Расширению  масштабов трудовых перемещений  способствует и развитие самой рабочей  силы, так как при этом изменяются уровень и структура потребностей личности, а также требования работников, предъявляемые к работе.

2.3.4 Система проведения периодической  аттестации работников

Рациональная  расстановка и эффективное использование  персонала – важнейшая задача кадровой политики. Именно от того, насколько  уровень квалификации работников и  их деловые качества соответствуют  занимаемым ими должностям, зависит  качество работы каждого отдельного работника и успешность деятельности организации в целом. Решению  этой задачи способствует, в частности, проведение аттестации работников.

Аттестация  работников – одно из наиболее действенных  средств, позволяющих работодателю определять деловую квалификацию работников. Создавать дополнительные стимулы  к ее повышению, усилению ответственности  и исполнительской дисциплины работников, выявлять перспективы использования  их потенциальных возможностей; определять степень необходимости повышения  квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки, обосновывать необходимость  расторжения трудового договора с работниками, не соответствующими предъявляемым квалификационным требованиям.

ТК  РФ упоминает об аттестации работников только в двух нормах – п. 3 ч. 1 ст. 81, посвященной основаниям расторжения  трудового договора по инициативе работодателя, и ч. 3 ст. 82, где говорится, что  при проведении аттестации, которая  может послужить основанием для  увольнения работников в соответствии с п. 3 ч. 1 ст. 81, в состав аттестационной комиссии в обязательном порядке  включается представитель выборного органа соответствующей первичной профсоюзной организации.

Ни  самого понятия аттестации, ни принципов, ни порядка ее проведения ТК РФ не устанавливает. Тем не менее, данный способ выявления  уровня профессиональной подготовленности работников и соответствия их занимаемой должности или выполняемой работе довольно широко используется.

Правовой  основой для проведения работодателями аттестации работников в настоящее  время служат постановление Совета Министров СССР от 26 июля 1973 года № 531 "О введении аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий  и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и  связи". И принятое в соответствии с ним Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи, утвержденное постановлением ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР от 5 октября 1973 года № 470/267, а также специальные положения о порядке проведения аттестации отдельных категорий работников, утвержденные соответствующими нормативными правовыми актами.

Следует отметить, что указанные нормативные  правовые акты действуют в части, не противоречащей Трудовому кодексу  РФ, и используются для проведения аттестации большинства специалистов организаций независимо от форм собственности.

Указанные нормативные правовые акты также  не содержат легального определения  аттестации. К сожалению, в них  не уделяется достаточного внимания и ее правовому режиму: определению  основных принципов проведения, правовых последствий аттестации и т.п.

Сформулируем  основные принципы, на которых построены  правила проведения аттестации в  ООО "Антей":

– коллегиальность, означающую принятие соответствующих решений специально создаваемым коллегиальным органом (аттестационной комиссией), что является отражением демократических начал  в трудовом праве;

– гласность, предполагающую предварительное  ознакомление лиц, подлежащих аттестации, со сроками и правилами ее проведения;

– объективность, которая обеспечивается принятием решения на основе заранее  определенных объективных критериев, включением в состав комиссии специалистов соответствующего профиля, представителей профессиональной организации, учета  мнения непосредственного руководителя работника, возможности работника  высказать свое мнение о представленном на рассмотрение комиссии отзыве;

– недопустимость дискриминации при  проведении аттестации, вытекающая из предусмотренного ст. 3 ТК РФ запрета  на установление предпочтений или ограничений, не связанных с деловыми качествами работника и результатами его  труда.

В действующих  актах, регламентирующих порядок проведения аттестации работников, достаточно четко  определены цели периодической аттестации: наиболее рациональное использование  специалистов, повышение эффективности  их труда и ответственности за порученное дело; формирование высококвалифицированного кадрового состава организации; установление соответствия руководителей  и специалистов занимаемым должностям; выявление потенциальных возможностей руководителей и специалистов и  перспективы их применения; стимулирование роста профессионализма; определение необходимости повышения квалификации работников; обеспечение возможности передвижения кадров.