Совершенствование адаптации персонала в организации

а) медицинский (состояние здоровья);

б) образовательный (исходный уровень  знаний);

в) специальный (социальные характеристики);

г) психологический.

В 2009 году соответствующие мероприятия  проводились по трем направлениям:

1) разработка  локальных нормативных актов;

2) разработка  и изготовление различных видов  рекламной продукции, наглядной  агитации, презентаций для проведения  работы;

3) организация  и проведение конкретных мероприятий  со студентами ВУЗов и учащимися  средних и начальных профессиональных  учебных заведений.

С целью  регламентации доводки работников до необходимого компании уровня введено "Положение о целевой подготовке специалистов в ООО "Антей", основными  пунктами которого являются:

а) удовлетворение потребности в высококвалифицированных  кадрах посредством обучения за счет средств ООО "Антей" детей работников и другой молодежи в профильных и  других высших учебных заведениях;

б) обучение и развитие талантливых  специалистов, представляющих ценность для ООО "Антей";

в) воспитание корпоративного духа и поддержание  традиций организации.

ООО "Антей" ежегодно организует и  проводит производственные, ознакомительные  и преддипломные практики студентов.

Принятая  система обучения направлена на развитие кадрового потенциала и мотивации  к труду и обеспечивает подготовку кадров от найма до высвобождения. Все  обучение персонала проводится с  использованием корпоративной информационной системы оперативного управления.

Формированию  резерва кадров в ООО "Антей" уделяется особое внимание. Подготовка резерва проводится на основе индивидуальных планов профессионального развития (ИППР) в течение 2 лет. Структурно ИППР состоит из разделов:

1) обучение по стандартным программам (управление финансами, персоналом, производством; инновационный менеджмент; развитие коммуникативных навыков; управление коммерческой деятельностью) и углубленная подготовка по специальности;

2) самостоятельная  подготовка с последующим предоставлением  реферата по изученной тематике  или руководство дипломным проектированием  студентов вузов;

3) стажировка  на руководящих должностях в  период отсутствия руководителя. В целях всесторонней подготовки  работников состоящих в резерве,  для выдвижения на руководящую  должность, получения ими практического  опыта по смежным участкам  работы, компания использует горизонтальные  ротации.

Не  менее важным элементом кадрового  менеджмента стала оценка трудовой деятельности работников, которая производится при:

а) приеме на работу;

б) выдвижении на вышестоящую руководящую должность (за исключением должностей, решение о выдвижении на которые принимается Генеральным директором или иными органами управления Общества);

в) аттестации;

г) проведении внутренних конкурсов на замещение вакантных должностей (в установленном в ООО "Антей" порядке);

д) формировании кадрового резерва;

е) проведении конкурса "Молодой лидер";

ж) определении потребности в обучении работников;

з) изучении социально-психологического климата в плане исследования механизмов обратной связи.

Методами  оценки персонала в ООО "Антей" являются:

1) оценка  на основе системы компетенций;

2) оценка  с использованием тестовых методик;

3) опросы, анкетирование.

Первая  направлена на определение соответствия деятельности работника требованиям  компании и проводится двумя способами:

1) непосредственным  руководителем;

2) руководителем,  коллегами и подчиненными (так  называемый метод "360 градусов".

В настоящее  время проводится работа по разработке профилей компетенций для использования  их при определении потребности  в обучении персонала, отбора перспективных  кандидатов для включения в резерв кадров, проведения конкурсов на замещение  конкурсных должностей.

Проведение  социологических опросов и анкетирование  направлены на изучение социально-психологического климата в трудовых коллективах  с целью определения факторов, влияющих на удовлетворенность работой  в Антее.

2.3.2 Анализ системы обучения персонала

Обучение  персонала является одним из актуальных вопросов в области управления персоналом, стоящих перед руководством не зависимо от того, на какой стадии существования  находится предприятие. Будь то этап становления, активного роста, захвата  новых рынков или реструктуризации, потребность в квалифицированном  персонале в условиях жесточайшей  конкуренции – одна из самых актуальных. Грамотно спланированная и четко  организованная работа по обучению персонала  – залог достижения компанией  стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также готовности к проведению организационных изменений.

Построение  системы обучения – процесс трудоемкий прежде всего по причине затрат, как временных, так и финансовых. Именно поэтому все сотрудники, в  первую очередь руководители высшего  и среднего звена, должны четко понимать цели и задачи подготовки персонала  и осознавать его значение в успешном функционировании компании.

Рассмотрим  основные принципы построения и внедрения  системы обучения персонала в  ООО "Антей".

На  момент определения руководством необходимости  систематизированного обучения персонала  компания находилась на этапе активного  роста и перехода на новый уровень  развития. Прежде всего, была проведена  диагностика существующей ситуации с целью внесения корректив в  действующую систему обучения. Благодаря  этому была получена полная картина  уже сложившейся схемы обучения и выявлены ее слабые места. Диагностика  проводилась при участии руководителей  всех подразделений. В результате проведенного исследования была сформирована общая  концепция системы обучения, обозначившая:

– структуру системы обучения с  указанием ее места в общей  системе управления персоналом (связь  с процессами отбора, адаптации, оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации, оценки);

– целевую аудиторию (управленческий состав, кадровый резерв, подразделения  и отдельные сотрудники);

– цели и задачи обучения (соответствие стратегическим целям компании, задачам  отдельных подразделений, планы  индивидуального развития сотрудников);

– ответственных за обучения лиц (HR-менеджер, руководители подразделений – некоторые  из них могли выступать в роли внутренних тренеров);

– направления и методы обучения (согласно потребностям и возможностям компании);

– расчет бюджета на обучение;

– составление плана и графика  обучения на год;

– разработку документации, регламентирующей процесс обучения (Положение об обучении, должностные инструкции, необходимые  внутренние приказы и распоряжения, оценочные формы).

В целом  система обучения была создана с  учетом потребностей отдельных сотрудников, целевых групп и подразделений, руководящего состава компании и  включенных в кадровый резерв сотрудников.

В основу новой системы обучения была положена модель компетенций, позволяющая четко  определить степень профессионализма сотрудников на разных этапах –  найма, адаптации, продвижения, аттестации. Таким образом, различные формы  оценки (в зависимости от поставленных задач), предшествующие внедрению разработанной  концепции, позволили выявить потребность  в обучении у отдельных работников, а также четко спланировать его методы и направления.

Рассматривая  план индивидуального обучения и  развития сотрудника, следует отметить, что при подборе персонала  руководство компании использовало два пути:

– трудоустройство готового специалиста, знания и навыки которого максимально  соответствуют требованиям к  должности и принятым в компании стандартам;

– подбор кандидата с минимальным  опытом работы, высоким потенциалом  и желанием профессионально расти  и развиваться в выбранной  сфере деятельности.

В первом случае принятый сотрудник на начальном  этапе работы не требует затрат на обучение и имеет доступ только к  внутренним обучающим ресурсам компании. Исключением может быть обучение, связанное со стратегическими целями компании, или на укрепление командного духа. В дальнейшем, по истечении  определенного периода и при  высоких рабочих показателях, он получает доступ к той части системы  обучения, которая влечет за собой  финансовые затраты для компании.

Во  втором случае при трудоустройстве  молодых специалистов, не соответствующих  или не полностью соответствующих  требованиям к должности, использовалась специально разработанная модель их подготовки.

Поскольку ООО "Антей" занимает одну из лидирующих позиций, опыт, приобретаемый в период работы в ней, является очень ценным для молодого работника. Кроме того, ему предоставляются достойные условия труда и возможности роста, как карьерного, так и профессионального. Исходя из этого, в процессе формирования предложения о работе с потенциальным сотрудником оговариваются следующие условия:

– так как имеющиеся у него знания и навыки пока не соответствуют указанным  в профиле должности (должностных  инструкциях), ему будет предоставлена  возможность для их повышения  в течение определенного периода (период уточняется: испытательный  срок, полгода, год и т.д.);

– для достижения поставленных целей  сотрудник будет следовать специально разработанной индивидуальной программе  обучения и развития;

– личный вклад сотрудника должен быть прямо пропорционален его желанию  добиться высоких рабочих показателей.

Таким образом, компания получает высокомотивированного  на достижение результатов сотрудника, самостоятельно повышающего свой уровень  знаний.

В процессе повышения уровня квалификации молодой  специалист может использовать такие  внутренние ресурсы компании, как  корпоративная библиотека, специально подобранные видеокурсы и программы дистанционного обучения, а также перенимать опыт у более профессиональных коллег (практика наставничества является частью индивидуальной программы обучения).

По  прошествии определенного периода, регламентированного действующим положением об обучении, сотруднику предоставляется возможность участвовать в организовываемых компанией программах обучения с привлечением внешних специалистов. По результатам проведенной в конце года аттестации, в случае необходимости сотрудник может быть направлен на индивидуальное обучение как по инициативе его руководителя, так и по собственному желанию (после согласования с руководством). Индивидуальное обучение в данном случае может иметь характер необходимого (повышение квалификации), а может принимать форму прямой или косвенной материальной мотивации (например, курсы иностранного языка, получение второго высшего образования и т.п.) и оплачиваться компанией полностью или частично (определяется в каждом отдельном случае).

На  этапе активного роста компания планировала завоевать неосвоенные  ранее доли рынка и сформировать новый портфель клиентов и услуг. Увы, текущая оценка показала, что  большинство сотрудников нуждается  как в дополнительных навыках  и знаниях для достижения желаемого  результата, так и в укреплении и развитии уже имеющихся. В связи  с этим был разработан план обучения с привлечением внешних компаний, учебные мероприятия которых  комплексно решали данную проблему и  были максимально адаптированы к  специфике сферы деятельности компании.

По  окончании обучения сотрудники проходили  анкетирование, целью которого было выяснить их мнение о пройденной программе. Основным критерием стала оценка возможности использовать полученные знания на практике. Далее, по прошествии двух недель, проводилось тестирование и устные опросы на предмет усвоения слушателями учебного материала. В ряде случаев сотрудники готовили отдельные проекты, закрепляющие полученные знания на практике.

Следующим этапом измерения эффективности  пройденного обучения стала оценка показателей деятельности сотрудника – спустя месяц после обучения. Критерии оценки разрабатывались линейными  руководителями при участии ключевых сотрудников компании. После проведения всех оценок результативности пройденного  обучения, для сотрудников, уровень  знаний которых все еще не соответствовал желаемому, были составлены индивидуальные обучающие программы.

Отдельное внимание в программе обучения было уделено повышению квалификации руководителей и их подготовке к  успешному решению стоящих перед  ними задач.

Для разработки программы ООО "Антей" воспользовалось услугами привлеченных специалистов (консалтинговая компания), которые провели диагностику и оценили степень готовности руководящего состава к выполнению поставленных перед ними долгосрочных целей. На основе проведенного анализа были построены планы обучения с учетом индивидуальных потребностей каждого из руководителей. План включил в себя комплекс обучающих мероприятий сроком на полгода, год и более длительное время (программы МВА).

Параллельно проводилась работа по формированию кадрового резерва. Руководство  компании в рамках разработанной  стратегии и утвержденного плана  обучения определило потребность в  замещении ряда вакантных в будущем  должностей, которые должны были освободиться или возникнуть в связи с появлением новых направлений в работе.

Первым  этапом было проведение первичного отбора кандидатов во время текущей оценки для включения в кадровый резерв.

Вторым  этапом стало определение потенциала отобранных сотрудников с помощью  процедуры оценки ассесмент-центра, что позволило четко определить наиболее перспективных кандидатов, способных в будущем занять руководящие должности в компании.