Совершенствование адаптации персонала в организации

Таблица 1 – Распределение обязанностей по ориентации

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и  значительной степени обусловливается  его включением в межличностные  отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку  возможность активно действовать  в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается  процесс адаптации, он характеризуется  постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и  переходом к стабильной работе. Как  правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации  регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через  несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала. [60]

1.3 Критерии эффективности адаптации  персонала в организации

Специалисты по управлению персоналом, консультанты и директора компаний много внимания уделяют оценке эффективности программ обучения, результатов деятельности сотрудников. Между тем одной  из центральных задач системы  управления человеческими ресурсами  в любой организации является их удержание. Важность этой задачи не подвергается сомнению, тем не менее, специалисты не предпринимают достаточно усилий по разработке методик оценки программ адаптации персонала. В первую очередь это можно объяснить трудностью выражения качественных параметров через количественные, отсутствием таких показателей в характеристике бизнес-процессов в области управления людьми, а также мнением, что нельзя оценить эффективность социальной среды или корпоративной культуры с помощью финансовых прибылей или потерь. [47]

Адаптацию персонала можно рассмотреть  как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные. К объективным результатам, как правило, относят:

● снижение издержек по поиску нового персонала;

● уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;

● сокращение времени, необходимого на то, чтобы  деятельность отдельного работника  начала влиять на конкурентоспособность  организации;

● уменьшение временных затрат других сотрудников  на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Субъективные  результаты можно представить как  улучшение организационного климата  в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его  работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом.

Если в  результате процесса адаптации организация  в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации. [8]

Основной  задачей служб по управлению персоналом становится разработка системы оценки процесса адаптации персонала в компании. Рассмотрим имеющиеся подходы к оценке эффективности адаптации, характерные для российских компаний.

Первый  подход. Оценка через удовлетворенность.

В качестве критериев используются два показателя: "удовлетворенность работой" и "удовлетворенность организации сотрудником". С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются "индекс удовлетворенности работой", "индекс интереса к работе" и "индекс удовлетворенности профессией". Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основным  ограничением предложенной методики расчета  является сложность анализа этого  показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время "удовлетворенность работой" как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще является достаточно весомым, если не сказать, главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Традиционно рассматривается уровень удовлетворенности работника как мера его адаптированности "к организации", при этом считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации.

Используя шкалу удовлетворенности теми или  иными факторами, количественно  можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т.д. [5]

Работник  может выбрать оценку факторов адаптации  из нескольких вариантов: "совершенно удовлетворен" +1,0; "удовлетворен" +0,5" "затрудняюсь ответить" 0,0; "не удовлетворен" -0,5; "совершенно не удовлетворен" -1,0.

Основным  недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта  адаптации на успешность всего процесса (речь идет о психологическом, профессиональном, социальном, психофизиологическом аспектах), а также не позволяет определить значимость или весомость того или  иного фактора для сотрудника, который может оказывать влияние и доминировать при принятии положительного решения со стороны работника. [5]

Например, сотрудник, полностью удовлетворенный  размером заработной платы, может посчитать, что оплата труда для него является главным фактором, и подавляет  свое недовольство, предположим, отношениями  в коллективе или корпоративной  культурой. Таким образом, его положительные ответы на вопросы, касающиеся коллектива и организационной культуры, покажут его значительную адаптированность, в то время как проблема останется не выявленной и может впоследствии влиять на эффективность его деятельности.

Второй  подход. Оценка через разработку показателей эффективности.

Отталкиваясь  от идеи, что любой организационный  процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных  процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

Субъективные  показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия "по вертикали" и "по горизонтали"), принятию норм и условии труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации. [5]

Третий подход. Интегральная система оценки эффективности  адаптационных программ.

При интегральной системе оценки эффективности  программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных  критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется  их влияние на внутриорганизационные  процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость  результатов адаптации персонала  и деятельности организации в  целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей.

Можно заметить, что группа субъективных показателей имеет сходство с  оценкой эффективности адаптации  персонала через удовлетворенность. Однако в рамках второго подхода  оценка эффективности адаптации  носит двойной характер (рассматриваются  вместе две группы показателей –  субъективные и объективные). В рамках этого наличие объективных показателей  позволяет сделать вывод, что  результат процесса адаптации может  быть количественно измерен и  интерпретирован, а субъективизм в  процессе оценки удовлетворенности  несколько "снижен".

Интегральный  подход свидетельствует о так  называемом прозрачном для современных  менеджеров механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в  данном случае – адаптации нового персонала) и общеорганизационной  эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная  реализация системы ее оценки.

Анализ  практики современных российских компаний по принципу их внимания к процессу адаптации и использования методов  оценки ее эффективности позволяет  выявить несколько типов компаний. [7]

Тип 1 – отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство  считает, что формализованная система  адаптации не нужна в силу следующих  причин:

– маленький штат сотрудников, при  появлении нового человека в организации  все остальные сотрудники выполняют роль наставников;

– отсутствие текучести персонала (проблема, связанная с необходимостью адаптации, возникает очень редко);

– по идеологическим причинам (руководство  считает, что адаптация не ведет  к эффективности, топ-менеджмент не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации, часто считая, что адаптация требует  больших временных и финансовых затрат). При этом оценка эффективности  адаптационных процессов не проводится.

Для компаний, в которых маленький  штат сотрудников и нет текучести  персонала, отсутствие программы адаптации, как правило, не является проблемой, в то время как для последней  группы компаний оценка эффективности  адаптации является важной. Перед  тем как проводить мероприятия  по созданию и внедрению системы  адаптации в таких компаниях, необходимо решить информационную проблему, т.е. сделать прозрачными для топ-менеджмента механизмы влияния и взаимозависимости результативной деятельности и мероприятий по адаптации сотрудников. С другой стороны, информационная проблема здесь самая сложная, так как руководство компании в большинстве случаев очень неохотно изменяет "принципы ведения бизнеса", поэтому в таких ситуациях важную роль могут играть внешние консультанты, задачей которых и будет прояснение механизмов взаимодействия адаптации и эффективности.

Тип 2 – присутствуют элементы системы  адаптации (ведется работа с персоналом по тем или иным аспектам), однако система оценки эффективности отсутствует  или присутствует частично. В большинстве  таких компаний нет понимания  четкой схемы (взаимосвязанности и  взаимозависимости элементов процесса адаптации), отсутствует распределение  обязанностей между линейными руководителями и отделом персонала. Как правило, компании второго типа используют первый подход при оценке процессов адаптации, т.е. ориентируются на исследования удовлетворенности персонала, при  этом не уделяя внимания разработке объективных критериев.

Тип 3 – система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности (т.е. отсутствуют  или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации).

Тип 4 – руководство думает, что все  разработано, внедрено и успешно  функционирует, но в действительности это не так (как правило, это индикатор  проблем с персоналом, невозможность  со стороны руководства адекватно  оценить ситуацию или же нежелание видеть "минусы".) В этом случае также возникает информационная проблема. Самое главное в такой ситуации – изменить политику и видение руководства организации, что является сложной задачей. Как и в первом типе компаний, с данной задачей может справиться скорее внешний консультант, нежели специалисты отдела персонала.

Тип 5 – филиалы западных компаний, работающие на российском рынке, и некоторые  российские компании, где разработаны, внедрены и успешно функционируют  программы адаптации. Программы  адаптации в такого рода компаниях обычно включены или тесно связаны с программами и положениями об обучении. В большинстве случаев реализация этих программ происходит через институт наставничества. Однако их, как правило, трудно адаптировать к потребностям малого и среднего бизнеса. В компаниях этого типа используется интегральный подход к оценке эффективности адаптации персонала, т.е. присутствует ряд показателей и критериев, позволяющих отследить, насколько успешно происходит адаптация сотрудников по разным аспектам. [15]