Таким образом, мы можем констатировать, что  на предприятии сложилась достаточно развитая система стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности. Связано это в первую очередь с пониманием руководством, что для коллектива данный принцип является одним из ключевых для стимулирования к эффективному труду.

     Использование принципа стабильности проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий.

     В тоже время значительный рост затрат предприятия на стимулирование не может продолжаться длительное время в силу принципа эффективности инвестиций. Необходимо определить действенные направления повышения мотивированности персонала с низкой ресурсоемкостью. В соответствии с проведенным исследованием, для сотрудников ЗАО «ЭЛБИ Адвертайзинг» такими направлениями могут стать: повышение информированности персонала о делах предприятия, формирование психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также мероприятия по сплочению коллектива. Возможным способом реализации данных направлений может стать построение в коллективе команд с учетом индивидуальных характеристик сотрудников и возможности их сотрудничества. Позиция организатора (управляющего) в системе управлять — управляться определяется наряду с целями и своими механизмами и инструментами взаимодействий с исполнителем, позиция исполнителя — своими.

     Считается, что именно функции управления и  являются теми инструментами, которые  и позволяют в итоге получать организатору именно те организационные функции деятельности, которые производят исполнители и именно в том виде количества и качества, которые и необходимы для оптимального и эффективного достижения организационных целей. Очевидно, что и сами функции управления должны различаться не только качеством реализации, но и самой природой, в которой результат функций деятельности имеет возможности оцениваться либо чисто экономическими параметрами, либо изменяемостью условий деятельности, либо и чаще всего — их смешанным видом, в котором и экономика и условия так взаимозависимы, что их не только невозможно разделить, но и само разделение не имеет никакого управленческого смысла.

     Начинает  наглядно проявляться организационная  система, в которой природа функций  управления и их качество по разному  оцениваются и результатом деятельности и самой способностью управленческого влияния на результат. Экономическая природа организационных функций напрямую регулируется результатом, следовательно и управляется как процесс прямого достижения цели деятельности с одинаково понимаемым всеми уровнем результативности. Прямая зависимость всего процесса воспроизводства функций и результата, полученного в таком процессе, позволяет управлять самим процессом постановками целей и поэтапным контролем их достижения. В таком процессе условия деятельности, производственные средства осуществления функций, сами производимые специалистами функции, их результативность и анализ достижения организационных целей в прямой зависимости и между собой и с всегда и везде одинаковыми параметрами и оценки любого элемента деятельности и управляемости ими.

     Условия деятельности и, особенно внешние факторы, обеспечивающие и влияющие на условия  организационной деятельности не могут  формироваться или существенно  изменяться теми же механизмами и  средствами управления, что и процесс воспроизводства функций экономической природы. Природа и управляемость процессом формирования оптимальных и эффективных условий деятельности не предполагает ни однотипности понимания уровня результативности, ни однотипности средств и порядка их применения, ни, даже прямой зависимости между их применением и полученным в итоге результатом. И это притом, что сами условия деятельности являются существенной частью фундамента экономической природы организационных функций и весьма важной составляющей самого процесса управления в функциях, реализуемых менеджерами всех организационных уровней.

     Иначе говоря, управлять внутри организационными управляющими и специалистами, формирующими внешние организационные условия  и взаимодействующими с внешними факторами далеко не то же самое, что и собственно процессом производства, обладающего природой оценочных параметров функций деятельности. Различие природ управляемости начинает проявляться уже в самих условиях осуществления функций. В экономической природе та же интенсивность деятельности, динамически отражающая включенность в процесс неизменно выражается результатом в количественном и качественном измерении произведенного продукта, в иных природах — любая динамическая включенность в реализацию функций, это лишь личностный стиль деятельности, весьма вторичный и никак зависимо не влияющий на результат. И даже более конкретно — сам результат формируется не динамикой деятельности, а средствами и умениями их применять и таким образом формировать результат деятельности. А сами средства и производственные условия осуществления функций не регулируются технологизацией процесса, следовательно и управляются и оцениваются иначе.

     Такие различия наглядны, что, однако мало ограничивает от подходов, когда и потенциал управления и, особенно средства и умения формировать условия деятельности пытаются оценивать экономическими параметрами и теми же параметрами и подходами пытаются определить включенность в деятельность и результативность , используя методы и средства аттестации.

     Аттестация  хоть и «изобреталась» как инструмент управления, к самому управлению в  современных условиях уже никакого отношения не имеет.

     У аттестации три основные функции:

• административный рычаг давления на сотрудников;
• оценка текущего состояния организационной управляемости;
• формирование убежденности у сотрудников, что существующая система управления и само отношение к ней у руководства организации будет сохраняться и впредь.

     Основные  функции аттестации столь очевидны, что вроде и не нуждаются в  комментариях, однако все увеличивающиеся попытки теоретического обоснования правомерности применения аттестационных методов в вопросах улучшения организационной управляемости и значительный и многопрофильный негативный эффект уже стоит того, что бы обратить на него достаточно пристальное внимание. 

     Вывод по 2 главе: Таким образом, оценивая эффективность управления персоналом организации получили следующие выводы. Компания  ЗАО «ЭЛБИ Адвертайзинг» является компанией, эффективно работающей на рынке.

     Финансовые показатели на протяжении исследуемых трех лет имеют положительную тенденцию роста. При этом численность работников предприятия растет  более медленными темпами.

     Повышение численности персонала ЗАО «ЭЛБИ  Адвертайзинг» оправдано и привело  к значительным увеличениям объема реализации.

Часть III. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕПРИЯТИИ ЗАО «ЭЛБИ АДВЕРТАЙЗИНГ»

3.1. Зарубежный опыт  управления персоналом

     В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетание разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы — не только функционирующей, но и такой, которая развивается, на основе каких формируется новый подход в кадровом менеджменте - управлении человеческими ресурсами.

     В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода — американский и японский.

     Американский — предусматривает начальное определение професионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность — работник». Особенностями системы управления в американских фирмах следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

     Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

     Характерными условиями труда является:

     — уменьшение объемов работы в центральных службах и сокращения административного аппарата;

     — более широкий перечень профессий и должностных инструкций;

     — переход на гибкие формы оплаты труда;

     — объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы

     — проектно-целевые группы.

     Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США как малые, так и большие предприятия придерживаются открытой политики «вход - выход», при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме.

     Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник — должность»).

     Японской модели характерная ориентация на:

     — длинную перспективу работы на одном предприятии;

     — качество образования и личный потенциал рабочего;

     — оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;

     — участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

     Основными принципами управления персоналом является:

     — переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

     — высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

     — приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших групп;

     — атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

     — поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

     В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

      В Европе и США четко определены служебные обязанности инженера, техника и рабочего. Обе модели — американская и японская имеют как «плюсы», так и «минусы». Поэтому в мировой практике наметилась тенденция применения смешанной системы управления человеческими ресурсами.

      Сама  идея управления настолько укоренилась в общественном сознании, что смысл в механизме управлять легко начинается с простого распорядка дня и небольшого семейного бюджета и практически не изменяясь, трансформируется в управление странами и народами. Весь процесс любого управления подразумевает такие механизмы и взаимодействия, в ходе которых достигается результат, и природа этого результата по умолчанию заполняет весь смысл управления.