Методика повышения квалификации на предприятии

      Управляющий организации ЗАО «ЭЛБИ Адвертайзинг» может самостоятельно предоставить необходимуюДдляДпланированияДрекрутинга информациюДдляДограниченногоДчислаД позиций, Дпреимущественно начальногоДуровня. ДПоэтомуДуправляющийДсамостоятельноДпланирует приемДновыхДсотрудниковДтолькоДнаДнеобходимыеДДдолжности. ПотребностьДвДключевыхДсотрудникахДопределяетДтолькоД руководство организации. ПоэтомуДпреждеДчемДпланироватьДнаймДруководителей среднегоДиДвысшегоДзвена, ДнеобходимоДорганизоватьДбеседуД с инициаторамиДдеятельностиДорганизации, ДиДлицамиДответственнымиДза егоДразвитие. ДПослеДтогоДкакДорганизацияДполучаетДпланыДразвития всехДподразделенийДнаДближайшийДгод, Д управляющийД организации рассчитывает целесообразность этих планов, исходя из финансовых и временных затрат, необходимых для этого.

      Любая стратегия диктует управляющему организации определенный уровень «качества» подбираемого им персонала. Кандидат, отвечающий требованиям организации по своим профессиональным качествам, должен обладать достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед организацией на данном этапе ее развития. Личностные качества определяют не только способность человека выполнять данную работу, но также и то, «впишется» или нет кандидат в коллектив организации ЗАО «ЭЛБИ Адвертайзинг».

      На  рынке несложно найти человека, соответствующего требованиям по этим двум критериям, но это не гарантирует высокой результативности его будущей деятельности в организации. Человек должен быть мотивирован для выполнения предложенной ему работы. Если он считает свой уровень компетенции недостаточно высоким, работу неинтересной, или что его знания и навыки не будут использованы в полной мере, ожидать от такого сотрудника полной отдачи в работе не приходится. Следует помнить, что высокомотивированные сотрудники с меньшей квалификацией бывают более успешными, нежели их высокопрофессиональные, но немотивированные коллеги. Очевидно, что для каждой конкретной позиции выстраивается индивидуальный список требований, являющийся основой  взаимозависимости требований к кандидату по критериям профессиональных качеств, личностных свойств и мотивации. Если требования к профессиональным навыкам значительно выше, чем потребность в определенных человеческих качествах, критерии оценки и отбора кандидата на должность смещается в сторону увеличения профессиональных характеристик, и соответственно, уменьшения личностных свойств. В зависимости от сложившейся ситуации можно простить ему недостаток человеческих качеств, и наоборот, если человек молод и легко обучаем, можно временно закрыть глаза на недостаток профессионализма.

      Суть  предложения по оптимизации технологии оценки и отбора персонала заключается в совершенствовании некоторых этапов системы оценки и отбора персонала для организации ЗАО «ЭЛБИ Адвертайзинг». Данное предложение затрагивает четыре этапа системы оценки и отбора персонала: 1 этап - описание требований к кандидату, 2 этап -поиск, 3 этап – отбор и оценка, 4 этап - выход человека на работу. Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

      1 этап. Описание требований

      Допустим, что организации ЗАО «ЭЛБИ Адвертайзинг»» на вакантную должность топ-менеджера необходимо найти человека в возрасте от 20 до 30 лет со знанием специфики производства и профессиональными навыками, полученными в процессе предыдущего 2-летнего опыта работы. Этому описанию удовлетворяет огромное количество людей в городе. Попытка просмотреть всех из них и выбрать «лучшего» лишена смысла. На это будет потрачено неоправданно много времени. Решающую роль играет качество и точность описания кандидата и должности, на которые он подбирается. На получение описания в среднем тратится час. Экономия на составлении описания создает все основания для значительных временных потерь в дальнейшем. Нередко управляющий организации ЗАО «ЭЛБИ Адвертайзинг», отвечающий за оценку и отбор персонала, затратив две недели на поиск человека, приводит его к руководителю, и только на этом этапе выясняются немаловажные нюансы, влияющие на окончательное решение. В связи с этим, управляющий должен уметь сформулировать требования, чтобы они отвечали нуждам организации, а не только видению и желаниям руководителя. Зачастую несоответствие профессионального подхода управляющего, предполагающего поиск не лучшего, а соответствующего кандидата, и некорректно составленных требований руководителя провоцирует непонимание и сложности в работе. В связи с существующей проблемой, в организации ЗАО «ЭЛБИ Адвертайзинг» для управляющего должен быть проведен тренинг по теме определения требований к кандидатам. Качество найденного сотрудника во многом определяется точностью и полнотой составленного описания. Технология получения описания кандидата — один из важнейших этапов найма персонала. Описание начинается с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника. Должна быть четко определена приоритетность требований. При этом должны быть учтены интересы организации, традиции и требования его культуры, возможности и перспективы роста.

      2 этап. Поиск

      Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Бесспорно, здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. Тактика должна выбираться на основе готовности организации варьировать своими требованиями по трем координатам: качество, стоимость и время. При наборе на высокие позиции качество неизменная величина. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых организацией на поиск сотрудников. Выбор стратегии поиска основан на анализе слабых сторон каждого метода поиска. Для оценки возможностей оптимизации в организации ЗАО «ЭЛБИ Адвертайзинг» может быть использован SWOT-анализ. Этот метод отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого способа поиска. С помощью SWOT-анализа оцениваются только время и стоимость. Для этого необходимо разложить структуру этих составляющих по направлениям затрат и этапам процесса поиска. Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников организации,  и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последняя составляющая — прямое следствие временных затрат. Чтобы выработать стратегию решений, нужно определить, в чем в каждом конкретном случае состоит возможность экономии. Стратегия минимизации денег приемлема, когда организация располагает временем. Для этого необходимо точно рассчитать период, который возможно затратить на поиск. Нередко кажущаяся свобода в распоряжении данным ресурсом обманчива. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится организации дороже источников поиска сотрудника (например: гонорара агентства по поиску персонала). В итоге вырабатываются некие варианты возможных тактик решения задачи рекрутинга, например, самое простое решение — обучение и продвижение сотрудника организации. Его преимущества заключаются в прогнозируемости поведения и результативности данного человека, а также в относительно невысокой себестоимости и возможности точно определить время, которое для этого потребуется. Однако отсутствие практического опыта работы в данной должности может стать существенным недостатком данного метода. Другой вариант поиска — с помощью рекрутинговых агентств. В результате организация получит значительные денежные затраты, экономию времени и более высокое качество.

      3 – этап. Оценка и отбор

      Разные  интересы руководителя и управляющего организации ЗАО «ЭЛБИ Адвертайзинг» требует четкого определения их ролей в процессе оценки и отбора кандидатов: кто принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими, кто является «ситом». Наиболее подходящая схема этапов собеседования для организации ЗАО «ЭЛБИ Адвертайзинг» может быть следующая: специалисты, управляющий, руководитель. При этом должно существовать строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает управляющий, профессиональные навыки может оценить только специалист. Оценка специалистом личностных характеристик кандидата практически не учитывается при принятии окончательного решения, тогда как управляющий в свою очередь не может оценить профессиональных навыков. Такая узкая специализация при оценке снижает субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают. Иная тактика необходима, если управляющему никто не подходит по критериям личностных качеств. В данной ситуации специалист должен в письменном виде представить свои возражения, которые, как правило, несложно опровергнуть или подтвердить с помощью рекомендаций с прежних мест работы.

      Профессиональные  навыки, важные для нашей организации  и оцениваемые в процессе отбора, включают в себя интеллект, креативность решения проблем и т.д.; личные качества — цельность, умение работать в команде; мотивация оценивается по соответствию требуемого и предлагаемого компенсационного пакета, ожидания по карьерному и профессиональному росту, разделению ценностей культуры организации.

        Далее следует  интервью — беседа с инициаторами деятельности организации ЗАО «ЭЛБИ Адвертайзинг». Как правило, это интервью формальное, за исключением интервью с кандидатами на высшие руководящие позиции. В организации должен быть четко определен человек, принимающий окончательное решение, иначе путаница и потери времени неизбежны. Логично, что этот человек — директор организации. При оценки и отборе должен быть реализован принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего. Поэтому, если есть выбор, лучше отказаться от человека, вызывающего малейшие сомнения, чем в последствии терпеть убытки. Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в организацию. Предлагаем организации ЗАО «ЭЛБИ Адвертайзинг» использовать стандартные инструменты оценки: структурированное интервью  и более детальную проверку рекомендаций. Одно лишь значительное изменение в существующую практику организации, данные методики оценки и отбора должны использовать специалисты организации, а не управляющий. Они должны проводить интервью с кандидатом на профессиональные темы. Результатом данного разговора между профессионалами может оказаться определение истинного уровня профессионализма кандидата. Один из наиболее эффективных методов оценки кандидата, которому обязательно должно быть уделено значительно больше внимания, нежели в предыдущей практике организации – это  проверка рекомендаций кандидата. Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить организацию от приема данного кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой. Необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций. К сожалению, следствием обширного опыта проведения интервью с кандидатами является приобретение не только профессионализма, но и различных стереотипов. Первые десять интервью, как правило, представляются совершенно разными, после тысячного интервью в сознании формируются некие шаблоны, под которые попадают практически все кандидаты. Несмотря на то, что исключить сформировавшиеся стереотипы достаточно сложно, это необходимо. Следует помнить, что они сильно влияют на качество работы.

      4 – этап. Выход человека на работу

      Когда кандидат выбран, ему необходимо выслать  письменное приглашение выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в организации. Таким образом, качество работы специалиста по кадрам, которое характеризуется качеством подобранного кандидата, определяется тем, насколько кандидат удовлетворяет требованиям организации по профессиональным навыкам, человеческим качествам, и мотивирован ли он на работу в нашей организации в долгосрочной перспективе.

      Стоимость оценки и отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников организации задействованных в оценки и отборе, оплатой внешнихДресурсов, ДаДтакжеДвеличинойДпотерьДотДотсутствияДсотрудника наДрабочемДместе. БольшаяДчастьДэтихДресурсовДпривлекаетсяДнаДэтапе поиска, ДчтоДделаетДегоДсамымДдорогостоящим. ДСтоимостьДэтапаД оценкиДиДотбораДвДбольшинствеДслучаевД определяетсяД временем, затраченнымДсотрудникамиДпоДотборуДперсоналаДнаДпроведениеД интервьюДиДоценкуДкандидатов. ДОчевидно, ДчтоДеслиДцельДорганизацииД— экономияДденег, ДпоискДдолженДбытьДосуществленДбезДпривлечения внешнихДконсультантов, ДчтоДсущественноДувеличитДвременныеДзатратыД и можетДповлиятьДнаДкачество. Д