Методика повышения квалификации на предприятии

     Как видим, процедура найма, отбора и  оценки кандидатов достаточно трудоемка, отдел кадров предприятия, включающий лишь одного сотрудника не в состоянии правильно сформировать требования на вакантную должность и оценить претендентов на нее. Поэтому в ходе дипломной работы рекомендовано расширить данную область в систему управления персоналом предприятия.

     Основываясь на анализе мотивационной деятельности предприятия ЗАО «ЭЛБИ Адвертайзинг» мы рекомендуем следующие направления для ее развития.

1. ПроизводитьДдоплатыДработникам: Д

• заДработуДвДпраздничныеДиДвыходныеДдни; Д

• заДпрофессиональноеДмастерство; Д
• заДработуДвДночноеДвремя. Д

     СтимуломДдляДэффективнойДработыДслужатДтакжеДвознаграждения по итогамДработыДзаДгод. ВДполномДразмереДониДвыплачиваются, Десли работникДполностьюДпроработалДкалендарныйДгод. РазмерДвознаграждения устанавливаетсяДвДпроцентахДвДзависимостиДотДнепрерывногоДстажа работы. ДМожноДввестиДнаДпредприятииДследующую Д шкалу вознаграждений: Д

• 1 год – 10%;
• 2 года – 15%;
• 3 года – 20%;
• 4 года – 25%;
• 5 лет и более – 30%.

2. Возможно применить систему перераспределения рабочего времени посредством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Необходимо предусмотреть предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе и др. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.

     В современных условиях необходимо отметить, что обеспечение сотрудников оптимальным социальным пакетом будет служить хорошим стимулом для дальнейшей работы. Наряду с этим такой фактор будет казаться более привлекательным способом компенсации сотрудникам предприятия, чем просто повышение заработной платы.

     Дополнительным  методом мотивирования персонала  является  внедрение корпоративной  символики. Опыт лучших организаций  показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своему предприятию и чувство гордости за него.

      Результаты  анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия.

      Следовательно, достижение целей, стоящих перед  системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы. Менеджмент использует  в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

      Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия. Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность. Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг.

      Четвертое: за основу целесообразно принять  подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

      Пятое: любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

      Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей. С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей:

      - определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

      Предлагается  проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

      1. Квалификация 

      2. Профессиональный опыт

      3. Стаж работы

      4.Ответственность

      5. Овладение смежной профессией

      6.Психологическая  нагрузка

      7. Физическая нагрузка 

      8. Условия труда.

      По  каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно  связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

      Переменная  составляющая может формироваться  следующим образом:

      1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного  уровня работника, однако, она  не увязывается с тарифной  ставкой и является пунктом  соотношения перевыполнения или  невыполнения  своих должностных квалификационных обязанностей;

      2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Автор предлагает за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

      а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

      б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

      в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

      Система  штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

      - не выход на работу

      - нарушение технологии

      - брак

      - поломка механизмов, инструмента

      - нарушение дисциплины

      - нарушение принципов организационной  культуры.

      3) Диапазон премиальных и штрафных  долей должен быть в интервале  (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

      4) При определении доли прибыли  на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

        Автор не ставит целью получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента – платить высокую зарплату. Цель предложения – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

      Таким образом, система оплаты труда будет  иметь следующий вид:

      ЗП = П (КДУ) + П/,

      где, П – постоянная составляющая;

      КДУ – оклад по ставке;

      П/ - переменная составляющая;

      ЗП  – зарплата;

      соотношение П/П/  - £ 70% / ³ 30%.

      Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда. В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, по мнению автора, должна состоять из трех частей:

      1. Постоянной - должностной оклад с  учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

      2. Переменной (А) – на основе  оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;

      3. Переменной (Б) – связанна с  эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

      Постоянная  компонента должна дифференцировать профессионала  и начинающего при их равной степени  ответственного отношения к делу. Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (0¸5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ),  при этом увязывается с КДУ. Данный подход отображен в таблице 8:

      Таблица 8

      Система оплаты сотрудника с учетом КДУ и  ОК

      В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой  и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ. Переменная составляющая (Б) определяется с целью – увязать эффективную работу работника  участка (отдела) и предприятия. Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы – участку, отделу на основе  его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных  критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.