Исследование характера связи психологических особенностей личности и организационно - культурных условий персонала

 

 

Рис. 4. Черты культуры задачи

 

 

 

• Культура личности, или культура Диониса. Бог Дионис в древнегреческой мифологии  связывается с импульсивным эмоциональным началом. Основу организации составляют творческие личности. В культуре личности организация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей.

Это культура «коммуны», существующей для решения проблем ее членов.

Данная культура хороша в тех ситуациях, когда талант и навыки отдельных личностей имеют решающее значение для организации. Ее обычно предпочитают профессионалы, она позволяет им сохранять свою независимость, личную свободу, подлинность и стать частью организации [1, с.65].

Организация, где царит подобная культура, прекрасное место для профессионалов, но не для тех, кто должен их организовывать, управлять и руководить ими. Менеджер фактически не в состоянии применить против них какие-либо санкции: увольнения, поощрения или взыскания находятся вне его компетенции. Черты культуры личности представлены на рис. 5.

Данные типы культур можно проследить в процесс е эволюции одной и той же организации. Каждая организация в своем развитии проходит четыре основных стадии: зарождение, рост, развитие и спад.

На стадии зарождения преобладает культура власти. На этой стадии все сотрудники объединены в организацию «личности» ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях.

Стадию роста больше характеризует ролевая культура. На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, в расширяющихся объемах осуществляется рутинизация деятельности.

Стадии развития в большей мере соответствует культура задачи или культура личности. На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами. Эти группы высококвалифицированного персонала определяет стратегию и политику предприятий. Основная же масса на этой стадии действует в режиме «ролевой культуры».

На стадии спада может быть использован любой из четырех типов культур.

 

 

 

 

 

			Черты культуры личности
Импульсивное, эмоциональное начало				Обучение посредством погружения в новый опыт					Высокая значимость личного вклада в решение проблемы
Креативность личности
				Наличие права возможностей
									Избегание любых форм рекламы
							~
Существование организации для помощи персоналу в достижении личных целей
				Минимальная					Отсутствие стремления к публичному признанию результатов работы
				возможность
				оказания давления и
				влияния на персонал
Приоритет таланта и навыков отдельной личности				Непризнание власти организации
			-
									Свободное распоряжение собственным временем
				Уважение людей за талант и личные качества
Высокий профессионализм
				Личная свобода, непредсказуемость					Минимальное ущемление личных прав
Независимость
				Управление на основе индивидуального подхода
									Обязательность перед организацией
Сложность применения каких-либо санкций со стороны руководства					.
				Отсутствие стремления власти над людьми и ресурсами
									Право личного вето по определенным вопросам
Принятие решений группой профессионалов
									Обязательность консультирования с профессионалами
Уверенность

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5. Четы культуры личности

 

Гибкость, дискретность, динамизм

Типология конкурирующих ценностей

К. Камерон и Р. Куинн [1, с.б7] на основе эмпирических исследований предложили рамочную конструкцию конкурирующих ценностей.

Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных организаций. Были выявлены тридцать девять индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности.

Каждый из индикаторов эффективности подвергся статистическому анализу, что

позволило выделить два главных измерения, по которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп (рис. 6).

 

 

 

 

 

 

 

 

Внутренняя ориентация, интеграция и

единство

 

Внешняя ориентация, дифференциация, соперничество

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стабильность, порядок, контроль

 

 

 

 

Рис. 6. Схема измерений организационной культуры

 

(по К. Камерону и Р. Куинну)

 

 

Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью.

Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают

внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией  и соперничеством. Организации рассматриваются

как эффективные, если они обладают внутренней гармонией. Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне собственных границ.

 

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности (рис. 7). Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 7. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

 

Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация - внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диагонали.

На основе рамочной конструкции К. Камерон и Р. Куинн [1, с.68] определили четыре

типа организационных культур:  

• Иерархическую;
• Рыночную;
• Клановую;

• Адхократическую.

• Иерархическая культура. Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера. Он предложил семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии:
• - правила;
• - специализация;
• - иерархия;
• - раздельная собственность;
• - обезличивание;
• - учет.

 

Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность.

Совместимая с этой формой организационная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что люди делают, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Хотя новаторское лидерство необходимо для упрощения процессов принятия решения, необходимо помнить об одном секрете: несмотря на возникшее внимание к сетевым структурам и исчезновение иерархии, плоские организации, тем не менее, нуждаются в определенной диктатуре и дисциплине. Ни одна компания не может функционировать без свода четко очерченных правил и процедур. Более того, иерархия является частью состояния человека; люди не могут жить без нее [10, с.78].

В основном иерархическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует большое количество стандартизированных процедур, множество иерархических уровней и акцент на подкреплении правилами всех сторон деятельности.

• Рыночная культура. Организация с рыночной культурой ориентирована на результаты, ее главной заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывают воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. у спех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность [12, с.24].
• Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели. Она держится вместе благодаря преданности и традиции и делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

 

• Адхократическая культура. Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и приобретении новых ресурсов. У спех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу [12, с.24].

Предлагаемый перечень типологий организационных культур далеко не исчерпал себя. Отсутствие единой точки зрения на данную проблему говорит о ее сложности и разносторонности. Вместе с тем, чаще в организации присутствует сочетание разных элементов культуры, поэтому один вид культуры может проявляться в одной организации, а другой в другой.

 

2.3. Проблемы диагностики  организационной культуры 

С. А. Липатов пишет, что есть два основных подхода к проблеме диагностики и изучения ОК: идеографический («понимающий», «интерпретативный»). В основе которого лежит использование качественных методов, в том числе анализ документов, включённое «этнографическое» наблюдение, глубинные интервью и т. п.; И формализованный (количественный), характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников.

Среди популярных формализованных инструментов исследования ОК особое место занимает концепция Г. Холстеда, о которой говорилось выше.

Очень популярна диагностическая модель, разработанная на основе концепции Р. Лайкерта. Он считал, что организация характеризуется пятью переменными: коммуникация, мотивация, принятие решений, контроль и координация. Значение этих переменных зависит во многом от двух базовых представлений руководство о природе работников (эти представления описаны Мак-Грегором как теории Х и У). Лайкерт описал четыре базовые системы организационного (управленческого) стиля, характеризующиеся различной степенью сочетания авторитарного и демократического стилей [8, с.41].

По мнению Э. Шейна, для диагностики организации недостаточно простого описания её структуры, коммуникации, норм и ценностей. Настоящая организационная парадигма, по Шейну, определяется тем, какую позицию занимают члены организации по следующим базовым предположениям[24, с. 51]:

Отношение к природе: как члены организации рассматривают отношение организации к окружающей её среде - как доминирующая, подчинённая, гармоничная или её задачей является нахождение соответствующей ниши?

Природа реальности и правды: лингвистические и поведенческие правила, которые определяют, что реально, а что нет, что такое «факт» и как определяется правда? Является ли правда обнаруженной? Каковы базовые концепции времени и пространства?

Природа человека: что значит быть человеком и что рассматривается как внутренне присущее ему, или основное? Является ли человек по природе добрым, злым или нейтральным? Совершенно ли человеческое существование?

Природа человеческой активности: что значит для человека делать что-то правильно? (на основе выше рассмотренных предположений о реальности окружающей среде и природе человека). Значит ли это быть активным, пассивным, саморазвивающимся, фаталистом или что? Что работает и что играет?

Природа человеческих взаимоотношении: что рассматривается как «правильное» во взаимоотношениях между людьми? Является ли жизнь сферой сотрудничества или соревнования - индивидуальный, групповой или общинный? На чём основываются взаимоотношения?

Вскрыть эти неосознаваемые предположения Э. Шейн предлагает путём изучения истории организации, проследив, какими методами она справлялась с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. При этом он считает, что реальную ОК компании невозможно описать только формализованными методами. Возражает он и против магических рекомендаций, что надо наблюдать и о чём спрашивать. Для него вскрытие организационной парадигмы - это совместное с членами организации исследования через повторяющиеся индивидуальные и групповые интервью.