Исследование характера связи психологических особенностей личности и организационно - культурных условий персонала

• помощь в рациональном принятии решения;
• запас данных;
• свобода выражения мнений.

Пятая группа объединена принципом разделения ответственности за принятие решений. Требования этой группы установок реализуются через следующие три  фактора:

 

• вера в потенциал сотрудников;
• желательность социального прогресса;

 

Шестая группа связана с верованиями, подтверждающими необходимость и возможность постоянного поиска прогресса.

Эти верования раскрываются через установки на:

• нормативность любых изменений;
• установление статус-кво;
• значимость результата, конструктивность оценки.

 

• позитивная установка на труд.

 

Типология Г. Ховстеда

 Автор предлагает изображать организацию в системе четырёх культурных координат [22, с.342].

Дистанция власти: каждая организация обладает своим    социально одобряемым неравенством статусов сотрудников при постановке задач, выборе средств их реализации и процедур согласования, при разрешении конфликтов и т. д. Готовность и критерии лояльного отношения к неравноправию в разных культурах различны.

Мужественность/женственность: этот параметр отражает систему мотивации в организации - насколько системы оценки, вознаграждения и продвижения сотрудников связаны с конкретными результатами их деятельности. В культурах с ярко выраженной «мужественностью» открыто пропагандируется примат материального успеха и такого качества, как решительность. В то время как общество с «женственной» культурой заботится прежде всего о качестве жизни (забота о «малом и слабом»).

Стремление к избеганию неопределённости: этот параметр указывает на степень стремления людей избегать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно, и отражает степень формализации деятельности - чёткое определение целей без конкретного предписания путей и способов их достижения или значительная регламентация действий разработанными правилами и процедурами.

 

Индивидуализм/коллективизм проявляется в образцах поведения и культивируемых стилях управления. Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из собственных интересов и интересов ближайших к нему людей.

Коллективизм основывается на то, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплочённой группе и не может считать себя свободным от неё. Группа заботиться об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него в свою очередь полного и безусловного подчинения.

 

Типология Т. Дила и А. Кеннеди

Наибольшее воздействие на культуру организации оказывает социальное и деловое окружение, в котором она функционирует. Организационная культура вбирает в себя то, что помогает преуспеть в этом окружении. Если для достижения успеха необходимо активно торговать, организационная культура будет поощрять людей торговать и торговать активно; если требуются продуманные технические решения, культура будет способствовать этому.

В результате многочисленных исследований корпораций и условий их деятельности Т. Дила и А. Кеннеди [1, с.58] пришли к выводу, что культуры большинства корпораций можно разделить на четыре основные категории или типа.

В качестве параметров для классификации культур организации выбраны две характеристики их рынка:

- степень риска, связанного с  деятельностью организации;

- скорость получения организацией  и ее работниками обратной  связи о том, оказались ли успешными  принятые решения или выбранные стратегии.

•  Культура «крутых парней» или «культура мачо». Этот мир индивидуалистов, постоянно сильно рискующих и быстро получающих обратную связь о правильности или ошибочности своих действий.

•  Культура «усердной работы». Риск здесь невелик, а обратная связь приходит быстро. Культура этого типа поощряет работников преуспевать, выполнять большие объемы работы с относительно низким уровнем риска.

•  Культура «крупных ставок». Эта культура организаций, работающих в условиях, когда принимаются решения с очень крупными ставками и проходят годы, прежде чем работники узнают, были ли правильны эти решения. Это окружение с высокой степенью риска и медленной обратной связью.

•  Культура «процесса». Это мир слабой или отсутствующей обратной связи, когда работникам трудно измерить то, что они делают. Другое название культуры, в которой процесс становится самоценным, бюрократия.

 

Типология культур «Индивид - Организация» (индивидуальное в организационной культуре)

 

Типология Р. Блейка и Д. Мутона

По мнению Р. Блейка и Д. Мутона [1, с. 59], в культурах организации возможны два вектора ценностных ориентаций.

1. Ориентация на продукцию (услугу), эффективность, экономический результат.

2. Ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей.

В соответствие с ориентациями возможно существование четырех типов культур.

• Самая жизнеспособная соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность.

• Самая нежизнеспособная соединяет слабую ориентацию на личность со слабой ориентацией на экономическую эффективность.

• Промежуточная соединяет сильную ориентацию на личность и слабую на экономическую эффективность.

• Промежуточная соединяет сильную ориентацию на экономическую эффективность и слабую ориентацию на личность.

 

 

Типология С. Ханди

Одну из наиболее развитых в настоящее время типологией организационной культуры предложил С. Ханди. Она базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентациях личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.

По этому критерию С. Ханди выделяет четыре организационные культуры, которые в западной литературе метафорически выражаются в виде четырех богов древнегреческой мифологии.

1. Культура Зевса, или культура власти.
2. Культура Аполлона, или культура роли.
3. Культура Афины, или культура задачи.
4. Культура Диониса, или культура личности.

•  Культура власти, или культура Зевса. Она представлена на рис.2. Зевс в мифологии олицетворяет образ царя богов[l, с.60].

Это, прежде всего культура организации с приоритетом личной власти. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя.

Данная культура зависит от центрального источника власти: власть исходит лучами из центра и влияние распространяется в виде концентрических волн. Степень влияния определяется приближенностью к центру или ключевой фигуре организации.

Взаимоотношения с находящимся в центре лидером организации значат в этой культуре больше, чем формальная должность или занимаемый пост.

Сильной стороной организации с культурой власти является быстрота принятия решений. В ситуациях, где скорость представляется жизненно важной, подобный стиль управления приносит немалые выгоды.

 

Эта культура достигает своего быстродействия посредством весьма необычной формы коммуникаций - эмпатии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Черты культуры власти

 

 

 

Управление культурой власти не является дорогостоящим, поскольку доверие дешевле процедур контроля и эмпатии не стоит денег. Этот тип культуры эффективен в ситуациях, когда скорость важнее корректности деталей или когда промедление дороже ошибки, которая может быть исправлена впоследствии. В ней ценят личностей, предоставляют им свободу действий и вознаграждают их усилия. Чтобы быть эффективными в рамках культуры власти, люди должны ориентироваться на власть, интересоваться политикой.

•  Культура роли, или культура Аполлона. Ее черты представлены на рис.3.

бог Аполлон связывается в древнегреческой мифологии с утверждением рационального начала по сравнению со стихийным эмоциональным началом бога Диониса [1, с. 62].

Культура роли исходит из предположения, что человек существо рациональное и все вокруг может быть проанализировано логическим путем.

Такой тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и контролируемым рынком, в случаях, когда выпускаемый продукт имеет длительный жизненный цикл.

И наоборот, культура роли плохо адаптируется к изменениям, недостаточно осознает необходимость изменений и медленно на них реагирует.

Черты культуры роли

Защищенность персонала

Наличие атрибутов

Сильная власть

традиционного

управленческого развития

Стабильность

Четкие методы работы, оценка и контроль

производства

Стабильное внешнее окружение

Планирование карьеры

Безопасность и

предсказуемость

Долг

Плохая адаптация к изменениям

Забота о личной жизни персонала

Ритуальность

Наличие определенных правил и процедур

Логичность

Сильное

администрирование

Конкуренция за статусные символы

Недостаточная осознанность необходимых изменений

Аналитичность

Ценность власти

Медленная реакция на

внешние воздействия

 

Рис. 3. Черты культуры роли

 

 

• Культура задачи, или культура Афины. Она представлена на рис. 4.

Афина в древнегреческой мифологии - богиня войны. Следовательно, и данный вид культуры организации наиболее эффективен в экстремальных условиях.

Организация представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений-команд,

каждое из которых в значительной степени автономно, но несет определенную ответственность в рамках общей стратегии организации.

Эта культура в качестве оснований для власти или влияния признает только опыт; возраст не имеет никакого значения, так же как стаж работы в организации и близость к руководству. Для того чтобы внести вклад в работу своей команды, человеку необходим талант, творческое мышление, свежесть взгляда и интуиция. В этой культуре процветают молодые таланты, и творчество является наградой.

Организация с такой культурой стремиться достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне организации и давая им возможность хорошо выполнять работу.

Культура задачи имеет высокую степень адаптивности. Группы, проектные команды или специальные бригады создаются под определенные цели и могут быть реализованы, распущены или сохранены. Организация может быстро реагировать на изменения, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения [1, с. 63].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

	Черты культуры задачи
Большая приспособленность для деятельности в экстремальных условиях		Поощряется саморазвитие и приветствуется инициатива сотрудников
	Взаимность уважения, основанного на способностях, а не на возрасте
Ценность результатов деятельности (число решенных проблем)		При принятии решений главенствующим являются рациональные доводы
	Основной контроль со стороны высшего руководства, концентрация на распределении ресурсов
Сила опыта		Непрерывное и успешное решение проблем
	Повседневный контроль за выполнением работы незначительный
Малая значимость возраста, стажа работы		Умение работать в команде
	Доступность ресурсов
Творческое мышление, молодость и энергия , свежесть взгляда		Ценится компетентность, квалификация и профессионализм
	Автономия групп
Интуиция		Контроль и оплата работы по конкретным результатам
	Оценка и вознаграждение по результатам
Отождествление сотрудника с целями организации		Проявление нерешительности в кризисных ситуациях
	Объединение личных и групповых целей
Приоритет результата работы команды		Доминирующее значение группового эффекта
	Индивидуальная свобода и независимость
Высокая степень адаптивности, быстрая реакция на изменения		Основное средство распределения власти - профессионализм и обладание ресурсами
	Небольшие различия в статусе
Высокая степень автономности при решении проблем		Большие властные полномочия у экспертов и тех, кто обладает наиболее полной информацией (власть специалиста)
	Групповое принятие решений
Хорошие рабочие отношения внутри коллектива
	Обучение посредством участия в проектах
Малая значимость власти, включая руководителя
	Люди рассматриваются не как человеческие ресурсы , а как индивидуумы