Исследование характера связи психологических особенностей личности и организационно - культурных условий персонала

 

2.5. Индивидуальное восприятие  организационной культуры 

 

Различные люди, работая вместе, не обязательно одинаково воспринимают культуру организации. г. Хофстеде, М. Х. Бонд и К. л. Люк пересмотрели данные исследования организационной культуры, проведённого г. Хофстеде и его коллегами. На этот раз они сфокусировались на расхождениях ответов в рамках анализируемой организации. Они выполняли это, вычитая из ответов на вопрос каждого человека средний показатель ответов в целом для организационной единицы. Таким образом, они только определили колебания в пределах одной организационной единицы, исключив колебания между единицами, которые были основой выявленных аспектов организационной культуры. После исключения колебаний между организациями данные, полученные от сотрудников двадцати единиц, были объединены в одну матрицу колебаний внутри единицы.

 

Анализ этой матрицы показал, что люди в пределах организации проявляют большие различия в ценностях, но меньшие - в восприятии организационной практики. Такая ситуация противоположна той, что была обнаружена на межорганизационном уровне. Это очевидно, так как различие в ценностях является результатом различий в индивидуальных особенностях, в то время как восприятие организационной повседневной практики всё ещё основано на само практике.

Дальнейший (факторный) анализ индивидуальных ответов показал, что они

изменяются относительно шести аспектов:

• Интеграция (в организацию).
• Активная вовлечённость.
• Аккуратность, порядок.
• Потребность в успехе.
• Мужественность.
• Авторитаризм.

Первые пять факторов тесно соотносятся с пятью основными аспектами индивидуальных особенностей (большая пятерка»), признанными современной теорией личности: нейротизм (нестабильность) - с негативным оттенком; экстраверсия, добросовестность (сознательность, честность), открытость и способность соглашаться (угодливость) - также с негативным оттенком. Различия в восприятии организационной культуры являются проявлением индивидуальной сущности человека. Угодливый человек воспринимает организацию как угодливую систему, добросовестный - как добросовестную систему и т. д. [22, с.334].

 

 

 

Глава 3. Результаты эмпирического исследования психологических особенностей личности и организационно-культурных предпочтений персонала салона красоты и их обсуждение

 

3.1.Методы, применяемые в  исследовании.

 

В основу исследования легли следующие методы: теоретический анализ, психодиагностический метод, интервью, включенное наблюдение, экспертная оценка, метод организационной диагностики, метод статистической обработки данных.

Психодиагностический метод представлен :

- методикой «Диагностика мотивационной  структуры личности» Э.Мильмана;

- методикой «Исследование профессиональной  направленности» Дж. Холланда;

- методикой измерения уровня  субъективного контроля.

 

Метод организационной диагностики представлен методикой К. Камерона и Р. Куинна «Диагностика организационной культуры.

 

Обоснование выбранных методов. Целесообразность применения данных методов видится в следующем.

 

1. Методика Э.Мильмана «Диагностика  мотивационной структуры личности»  направлена на выявление ведущих  мотивов личности, а также вида  мотивационной направленности (общежитейской или деловой). Это позволяет более полно судить о том, что побуждает того или иного человека к деятельности, какой из уровней мотивации является ведущим для каждого сотрудника в конкретный момент, на основании чего можно строить работу по формированию или поддержанию необходимой мотивации.

 

2. Методика Дж. Холланда «Исследование  профессиональной направленности  личности» выявляет типы профессиональных  предпочтений и профессионального  кода личностной направленности  персонала. Знание профессиональных типов, к которым относятся сотрудники, позволит сравнить соответствие профессиональной направленности личности и того окружения, в котором происходит их профессиональная деятельность. Т. к. люди ищут такое окружение, которое бы позволило им упражнять свои навыки и способности, выражать свои установки и убеждения, решать волнующие их проблемы и брать на себя соответствующие запросам роли [5, с. 260].

3. Методика измерения уровня  субъективного контроля направлена  на выявление способности человека контролировать себя и свое поведение, управлять всем этим, брать на себя ответственность за происходящее с ним и вокруг него [14, с.627]. Данная методика рассматривает такие сферы как отношение к неудачам, к достижениям, производственные отношения. Знание степени экстернальности или интернальности в этих областях позволит узнать готов ли сотрудник брать на себя ответственность за свое профессиональное поведение, чем он объясняет успех или произошедшую неудачу.

Использование данных методик позволит определить психологические особенности личности персонала. Полученные данные позволят обратить внимание, как на достоинства, так и недостатки сотрудников, учитывая которые можно скорректировать или полностью изменить стиль взаимодействия руководителей и подчиненных.

4. Методика К. Камерона и Р. Куинна  «Диагностика организационной культуры»  дает общий профиль культуры  организации, а также показывает  организационно-культурные предпочтения  ее членов. Сравнение мнений руководства  и персонала поможет выявить сходства или различия в определении культуры, а также в их стремлении к какой-либо культуре, что поможет определить существует ли в организации одна культура и являются ли предпочтения членов группы однонаправленным.

5. Метод включенного наблюдения, заключающийся вне посредственном участии наблюдателя в процессе деятельности, позволит наиболее глубоко понять проблему, а также увидеть ее возможные причины.

6. Метод интервьюирования поможет  узнать мнение руководителя о  проблеме и определить критерии лояльности сотрудников.

7. Метод экспертной оценки, составленной  на основе критериев, выделенных  руководителем, позволит определить  лояльных и нелояльных, по его  мнению, сотрудников, что позволит  сравнить их психологические  характеристики и организационно-культурные предпочтения.

 

Организация и процедура исследования: выборка составила 15 человек (два из которых представляют высший менеджмент и являются непосредственными владельцами предприятия), в возрасте от 18 до 44 лет. Исследование проводилось в салоне красоты , в котором принимали участие, как руководители предприятия, так и персонал. Процедура тестирования проходила по месту работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Анализ результатов  исследования 

Считается целесообразным, отдельно проанализировать организационно-культурные предпочтения руководителей, а затем рассмотреть психологические особенности личности лояльных и нелояльных сотрудников, выявленные с помощью экспертной оценки, а также руководителей.

Из данных полученных с помощью методики К. Камерона и Р. Куинна «Диагностика организационной культуры» (рис.8), видно, что, по мнению высшего менеджмента, в данной организации преобладает иерархическая ОК, которая представляет собой формализованное и структурированное место работы, где организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы, ее долгосрочные планы состоят в обеспечении стабильности.

Вместе с тем, наиболее предпочитаемой является клановая культура, которая характеризуется как дружественное место работы, где у людей есть масса общего, организация похожа на большую семью, а лидеры воспринимаются как воспитатели [5, c.158].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 8. Сравнительная диаграмма существующего и предпочитаемого типа организационной культуры руководителями

(А - клан, В - адхократия, С - рынок, Д - иерархия)

 

 

 

 

 

 

Нельзя не отметить, что в результате проведенного интервью с представителями высшего менеджмента, а также в процессе наблюдения было выявлено некоторое противоречие, которое заключается в следующем. В первые месяцы работы предприятия руководители были ориентированы на клановую культуру, которая в конечном результате и была сформирована. Руководители относились к своим подчиненным как родители, сотрудники же приходили на свое место работы как домой, при этом уровень зарплаты по сравнению с заведениями, занимающимися подобной деятельностью была несколько выше. Не смотря на это, в организации возникли проблемы, связанные с системой управления персоналом. В данном случае прослеживается связь с двухфакторной теорией Герцберга, говорящая о том, что наличие «гигиенических» факторов («подходящий» руководитель, условия труда, жалованье, межличностные отношения) само по себе еще не обеспечивает удовлетворение от работы [7, с.219]. После чего руководство сменило направление на иерархическую культуру. Это проявилось В увеличении дистанции между руководителями и подчиненными, изменился стиль руководства на более авторитарный, стиль власти (чаще стала использоваться власть принуждения, при игнорировании власти наград, а также неденежных вознаграждений и поощрений). Вместе с тем, проблема не перестала существовать. Она проявляется в игнорировании некоторых требований персоналом, предъявляемых руководством, распространением негативной информации о руководителях как внутри организации, так и за ее пределами. Несмотря на это, предпочитаемой остается все же клановая культура.

 

Экспертная оценка лояльности персонала.

Для выделения критериев лояльности с целью проведения экспертной оценки с руководителем было проведено интервью. В результате чего им было выделено четыре критерия лояльности персонала:

1. Принятие действий руководства, связанных с выработкой и введением  правил и норм поведения персонала  с целью улучшения качества  обслуживания;

2. Соблюдение принятых норм и  правил организационного и производственного  поведения в организации;

3. Отсутствие распространения персоналом негативной информации, касающейся политики руководства как внутри организации, так и за ее пределами;

4. Отсутствие в организации отдельных  групп, настраивающих других членов  организации против руководства.

На основе этих критериев была составлена анкета для сотрудников организации с целью определения самооценки своей лояльности. Анкета представляет набор закрытых вопросов (критериев), где предлагаются утверждения, а респонденты выражают свое отношение к ним, используя цифровой ряд.

Преимущество использования анкет, основанных на закрытых вопросах, состоит в том, что проведение исследования не представляет затруднений. Вместе с тем, недостатком является то, что они разработаны менеджером, в связи с чем, ни один из ответов не может рассматриваться как точное выражение истинных чувств работников [15, с. 238].

Данные критерии предлагалось оценить каждому сотруднику организации применительно к своему собственному поведению. Эти же критерии предлагалось оценить и владельцу организации в зависимости от того, насколько, по его мнению, каждый из членов организации соответствует этим критериям в своем поведении по следующей шкале:

-2 - полностью не согласен;

-1 - скорее не согласен;

0 - затрудняюсь ответить;

1 - скорее согласен;

 2 - полностью согласен.

 

Интересно отметить тот факт, что руководитель выделил критерии лояльности, имея в виду не лояльность к организации в целом, а лояльность непосредственно к самому руководству. То есть руководитель считает лояльными не тех сотрудников, которые хотят развития организации или улучшение эффективности ее деятельности, а тех, кто по тем или иным характеристикам близок к руководству.

Анализируя данные, полученные с помощью метода экспертных оценок (табл.1 приложение 1.), можно увидеть, что лояльность, оцениваемая самими сотрудниками организации, имеет достаточно низкий показатель (сумма по всем показателям равна -4, в то время как ее максимальное значение составляет «8», а минимальное - «-8»). Руководитель в свою очередь считает персонал еще менее лояльным (сумма всех показателей равна -6). Вместе с тем, сравнивая самооценку лояльности отдельного сотрудника и оценку руководителя (рис.9), видно, что в данных показателях присутствуют некоторые различия в оценках: сотрудники оценивают себя относительно лояльными, в то время как руководитель видит их нелояльными. В то же время испытуемая считает себя нелояльной, притом, что руководитель считает данного подчиненного лояльным. Что касается остальных членов коллектива, то оценка лояльности руководителем и их самооценка имеют  схожие значения.