Внутренняя и внешняя среда организации

7. Сдерживайте свой характер  Раздраженный, сердитый человек  предоставляет словам неверное  содержание.

8. Не допускайте споры  или критику. Это вынуждает  собеседника занять оборонную  позицию, он может замолчать  или рассердиться. Не спорьте.  Именно победив в споре, вы  проигрываете.

9. Задавайте вопрос. Это  подбадривает собеседника и показывает  ему, что вы слушаете. Это помогает  продвигаться вперед.

10. Перестаньте говорить! Это наставление идет и первым, и последним, потому что все  другие зависят от него. Вы  не сможете эффективно слушать,  если будете разговаривать.

Природа дала человеку два  уха, но только один язык, тонко намекнув, что лучше больше слушать, чем  говорить.

Чтобы слушать, нужны два  уха: одно – воспринимать содержание, другое – улавливать чувство вещателя.

Люди, которые не слушают, получают меньше информации для принятия взвешенных решений. Чтобы развить  умение слушать, оцените свое общение  с другим человеком после завершения разговора. Спросите себя, что именно вы сделали эффективно из позиции 10 наставлений. А затем – в чем  должны усовершенствоваться? (Источник: Keith Davis, Human Behavior at Work, 5th ed. (New York: McGraw-Hill, 1977), г. 387.)

Усовершенствование искусства  общения

Кроме умения эффективно слушать, существует еще ряд способов, которые можно использовать для  повышения отдачи межличностных  коммуникаций:

ОБДУМЫВАЙТЕ СВОИ ИДЕИ ПЕРЕД  НАЧАЛОМ ИХ ПЕРЕДАЧИ. Вам необходимо систематически обдумывать и анализировать  вопрос, проблемы или идеи, какие  вы хотите сделать объектами передачи.

БУДЬТЕ ВОСПРИИМЧИВЫЕ  К ПОТЕНЦИАЛЬНЫМ СЕМАНТИЧЕСКИМ  ПРОБЛЕМАМ. Не жалейте сил на то, чтобы исключить из сообщения  двусмысленные слова или утверждения. Вместо фразы: «Анастасия, принесите  его мне, как только вам представится удобная возможность», скажите лучше: «Анастасия, чрезвычайно важно, чтобы  я получил отчет утром в  четверг. Тогда у меня будет время  его пересмотреть и попросить  у вас уточнений, которые мне  могут понадобиться к совещанию, которое намечено на 9 часов утра в пятницу». Употребляя точные слова, вы выигрываете в результативности.

СЛЕДИТЕ ЗА ЯЗЫКОМ СОБСТВЕННЫХ  ПОЗ, ЖЕСТОВ И ИНТОНАЦИЯМИ. Следите  за выражением своего лица, жестами, позой  и интонацией, чтобы не посылать противоречивые сигналы. Попробуйте посмотреть на себя и услышать себя так же, как  видит и слышит вас собеседник. Посылая гармонические знаки, которые  не содержат противоречивых сообщений, вы добиваетесь большей ясности  и понимания ваших слов.

ИЗЛУЧАЙТЕ ЭМПАТИЮ И ОТКРЫТОСТЬ. Эмпатия – это внимание к чувствам других людей, готовность «залезть в  их кожу». Это одинаково что спрашивать самого себя: «Кто этот человек, к яко] я собираюсь обратиться? Какие  его потребности и интересы? В  котором он сегодня настроения?»  Активно пользуясь эмпатией при  обмене информацией, мы пытаемся соответствующим  образом настроить принимающую  сторону и приспособить вариант  кодировки и передачи сообщения  к индивиду или группе и ситуации. Удачное применение эмпатии может  заметно уменьшить возможность  неверного понимания при декодировании  сообщения принимающей стороной.

Например, некоторые люди отдают преимущество структурированности, деталям и повторению. К таким  людям, вероятно, больше всего эффективно было бы обратиться с письмом или  подробным меморандумом. Другие, напротив, не любят структурированность и  детальность сообщений. В этом случае наиболее подходящей была бы неформальная беседа. Некоторые люди чувствуют  себя тревожно или опасно в определенных ситуациях или остро реагируют  на критику. Они могут реагировать  избирательно или неправильно истолковывать  предложения по совершенствованию, если они не представлены в дипломатической  манере. Эмпатия означает также честную  попытку увидеть ситуацию, вопрос и проблемы с точки зрения другого  человека.

Эмпатия при обмене информацией  предусматривает также поддержку  открытости в разговоре. Пытайтесь  избегать скороспелых суждений, оценок и стереотипов. Вместо этого, попробуйте увидеть, почувствовать и понять ситуацию и проблемы в контексте  собеседника. Это вовсе не значит, что вам надлежит соглашаться  с тем, что говорит собеседник. Это значит только, что вы пытаетесь  понять его слова.

ДОБИВАЙТЕСЬ УСТАНОВЛЕНИЯ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них – задавать вопрос. Например, вы только что обсудили изменение процедуры выполнения работ и можете задать такой вопрос: «Билл, из чего, по-вашему, стоит начать, изменяя процедуры выполнения работ, чтобы все прошло гладко?» Задав этот вопрос с не угрожающей интонацией, вы должны внимательно выслушать Билла и уравнять услышанное с тем, что вы сообщили. Конечно, если вопросов, связанных с изменением процедуры выполнения работ, много, лучше их записать. В любом случае необходимо направить подчиненному записку, сообщив в ней в письменном виде об изменении процедуры выполнения его работ.

Другой способ задавать вопрос – заставить человека пересказать  ваши мысли. Вы можете сказать, например: «Боб, я не уверен, что охватил  все моменты, потому будьте ласковые рассказать мне, какие вопросы Вы считаете наиболее важными в связи  с проектом, над которым Вы должны работать?»

Еще один способ создания обратной связи заключается в оценке языка  поз, жестов и интонаций человека, которые вроде бы указывают на непонимание. Например, если вы даете  новое задание работнику, не появляется ли в выражении его лица напряженности? Не замечаете ли в нем легкое раздражение, не смотрит ли человек ниц, слушая вас? Эти сигналы, если они присутствуют, должны сообщить вам, что человек, может  быть, не вполне понимает задание или  огорченная им. Может случиться, что  работник отреагирует на ваши слова  с колебаниями в голосе: «Так так, конечно, я возьмусь за это.» Любой  из этих знаков есть обратном связью, которая  свидетельствует о возможном  недовольстве или непонимании. Если вы чувствуете это, можно прибегнуть к методам задания вопросов.

Обратную связь можно  установить также путем контроля первых результатов работы. Соответствующая  информация позволит вам оценить, в  какой мере воплощается то, что  вы намеревались сообщить. Это –  пример выполнения контрольной функции.

Наконец, еще один способ установления обратной связи – проведение с подчиненными политики открытых дверей. Пусть они знают, что вы готовы обсудить с ними любые вопросы, которые  задевают их интересы, и подкрепить свои слова действиями. Если работнику, который пришел поговорить с вами, вы сообщаете о том, что занятые, ваши подчиненные узнают о «реальном» стиле вашего управления. С другой стороны, вы не хотите, чтобы вас  без конца прерывали. Поэтому  вы, например, можете выделить определенную время на протяжении дня, когда вы готовы выслушать подчиненных по любому вопросу.

Очевидно, что все эти  рекомендации требуют от вас концентрации и ориентации энергии на конкретные цели в процессе обмена информацией.  

4. Организационные  коммуникации

Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов  усовершенствования вашего умения общаться должно способствовать росту эффективности  вашей управленческой деятельности. Однако управляющий также должен иметь представление о препятствиях на пути обмена информацией в организации  и методах совершенствования  такого обмена. О сильном влиянии  коммуникаций на успехи организации  сообщал Артур Вуд, который был  руководителем фирмы «Сирс». Рассказывая  о том, как его фирма сумела увеличить объем продаж с 5 до 15 млрд. дол./год, он заявил: «Много лет тому назад мы поняли, что существует только один способ расширить дело – улучшить коммуникации».

Препятствия в организационных  коммуникациях

ПЕРЕКРУЧИВАНИЕ СООБЩЕНИЙ. Когда информация двигается внутри организации, содержание сообщений  немного искажается. Такое перекручивание может быть обусловлено рядом  причин. Сообщения могут искажаться неумышленно через осложнение в  межличностных контактах. Сознательное перекручивание информации может иметь  место, когда какой-либо управляющий  не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение  так, чтобы изменение содержания происходило в его интересах.

Проблемы обмена информацией  в результате перекручивания сообщений  могут возникать также в результате фильтрации. В организации существует потребность фильтровать сообщение, для того, чтобы из одного какого-то уровня на другой уровень организации  или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей  ясности разные сведения придется подытоживать и упрощать перед отправлением сообщений  в разные сегменты организации. Поскольку  именно управляющие определяют, какие  сообщения направлять, всяческие  препятствия в межличностных  контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентирование на других сообщениях. Такой отбор  может стать причиной непоступления  важной информации в другой сектор организации или поступления  информации туда с существенным перекручиванием  содержания. В соответствии с одним  исследованием, лишь 63% содержания информации, которая отправляется советом директоров, поступало к вице-президентам, 40% – к начальникам цехов и 20% – к рабочим.

Сообщения, которые отправляются наверх, могут искажаться через расхождения  статусов уровней организации. Руководители высшего звена имеют высший статус, потому возникает тенденция поставлять им только позитивную информацию. Это  может приводить до того, что подчиненный  не информирует руководителя о потенциальной  или существующей проблеме, поскольку  «не хочет сообщать начальнику плохие новости». Дальше, поскольку подчиненные  часто хотят получить одобрение  от руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать. Исследования показали, что статусные  расхождения сильно отображаются на качестве обмена информацией. В числе  других причин, которые мешают работникам передавать информацию наверх, могут  быть страх перед наказанием и  ощущение тщетности этого дела.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПЕРЕГРУЗКИ. Препятствия на пути обмена информацией  могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, занятый переработкой информации и  необходимостью поддерживать информационный обмен не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же касается и обмена информацией. К сожалению понимание руководителем важности информации может отличаться от того же понимания ее важности другими работниками организации.

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНАЯ СТРУКТУРА  ОРГАНИЗАЦИИ. Если структура организации  продумана плохо, возможности руководителя планировать и достигать реализации поставленных целей сужаются. В организации  с многочисленными уровнями управления растет вероятность перекручивания информационных сообщений, поскольку  каждый следующий уровень управления может корректировать и фильтровать  сообщение.

К другим аспектам, которые  могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также  способ организации власти и распределения  заданий. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут  конфликты между разными группами или отделами организации.

Совершенствование коммуникаций в организациях

РЕГУЛЯЦИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ. Руководители на всех уровнях организации  должны представлять потребности в  информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих  информационных потребностей, а также  других потребителей информации в организации. Он должен пытаться определить, что  такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Как показано ниже, информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принятых им решений и показателей оценки результатов его работы, а также  его отдела и подчиненных.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ. Регуляция информационного потока – лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию  обмена информацией. Есть и другие. Например, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или  несколькими подчиненными для обсуждения изменений, новых приоритетов, распределения  работы и тому подобное Руководитель может также за своим усмотрением  отдать преимущество варианта периодических  встреч при участии всех подчиненных  для рассмотрения тех же вопросов. Много организаций настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может употреблять  подобных мероприятий, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем  или товарищами по работе.

Планирование, реализация и  контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования  информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов  стратегии, целей и назначений, необходимых  для более эффективной реализации намеченного, контроля хода выполнения работ, отчеты за результатами такого контроля – это дополнительные действия, подвластные руководителю.

СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Такие  системы составляют часть системы  контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов  системы обратной связи – перемещение  людей из одной части организации  в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для  обсуждения вопросов, связанных с  качеством продукции. Подобным чином  мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации разных государственных  программ, или с той же целью  направляет от своего имени работников муниципалитета.