Внутренняя и внешняя среда организации

Кроме официальных (формальных) коммуникаций, в менеджменте важную роль играют неформальные (неофициальные) коммуникации. В предпринимательской  деятельности неформальные коммуникации неминуемы и имеют разнообразный  характер. На практике официальные  структуры и официальные коммуникации – это лишь часть айсберга, который  виднеется над водой. Немало вопросов рассматриваются и решаются неформальный группами, которые не наделены официальными полномочиями и которые созданы  на базе дружеских отношений, старых школьных связей, принадлежности к  одной партии, национальному происхождению, религии и другим общим интересам. Зарубежная пресса иногда пишет о "кухонных кабинетах" многих президентов США, влияние которых распространяется дальше влиянию официально созданных  кабинетов и "исполнительных комитетов".

Руководители всех уровней  часто поддерживают деловые связки с одной или несколькими неофициальными группами внутри или за пределами  организации, иногда делят свою власть с неофициальным "кухонным кабинетом".

Естественным источником неофициальных отношений является полиархия, что характеризует взаимоотношения  между разными партиями или группами, а также разные слухи: о сокращении штатов, перемещения кадров, выпроваживания на пенсию, дрязги между руководителем  и заместителями и др.

Для развития неформальных коммуникаций могут с успехом  использоваться неофициальные правила  и ритуалы, система ящиков для  предложений, которая способствует свободному потоку новаторства разных уровней. В этом русле могут действовать  специальные комиссии для рассмотрения жалоб, "дни открытых дверей", разные собрания и совещания.

При исследовании коммуникаций в зависимости от ролевого участия  отдельных личностей часто выделяют "сторожей", "связных" (их еще  называют "мостиками"), "лидеров  мысли" (это скорее неформальные, чем формальные лидеры), "космополитов" (индивиды, что чаще других взаимодействуют  с внешней средой).

При всех условиях неформальные коммуникации обеспечивают определенную избыточность во всех элементах информации для достижения гибкости этой системы. И все-таки, эффективный менеджмент предусматривает ситуацию, при которой  основная часть задач организации  должна решаться в результате использования  официальных связей и отношений. Преобладание неофициальных коммуникаций в системе управления приводит к  высокой степени неопределенности и часто свидетельствует о  ее несовершенстве. 

 

2. Коммуникационный  процесс: суть, элементы и этапы

КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС  – это обмен информацией между  двумя или больше людьми.

Основная цель коммуникационного  процесса – обеспечение понимания  информации, которая является предметом  обмена, то есть сообщений. Однако сам  факт обмена информацией не гарантирует эффективность общения людей, которые принимали участие в обмене.

В процессе обмена информацией  можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель, лицо, которое  генерирует идеи или собирает  информацию и передает ее.

2. Сообщение, собственно  информация, закодированная с помощью  символов.

3. Канал, средства передачи  информации.

4. Получатель, лицо, которому  назначенная информация и которая  интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель  и получатель проходят несколько  взаимозависимых этапов. Их задание  – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким  образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это  трудно, потому что каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл  может быть искажен или полностью  потерян. Отмечены взаимозависимые  этапы такие:

1. Зарождение идеи.

2. Кодировка и выбор  канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько  секунд, что усложняет выделение  его этапов, мы проанализируем эти этапы, чтобы показать, какие проблемы могут возникать в разных местах.

ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Обмен  информацией начинается с формулировки идеи или отбора информации. Отправитель  решает, какую значимую идею или  сообщение стоит сделать предметом  обмена. К сожалению, много попыток  обмена информацией заканчиваются  на этом первом этапе, поскольку отправитель  не тратит достаточное время на обдумывание  идеи. Кит Девис подчеркивает важность данного этапа: «Неудачное сообщение  не станет лучше на бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя. Лейтмотив этапа – «не начинайте  говорить, не начав думать».

На первом этапе идея еще  не трансформирована в слова или  другие символы, то есть не готовая  для обмена информацией. Отправитель  решил только, какую именно идею он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить  обмен эффективно, он должен принять  во внимание множество факторов. Например, руководитель, который желает обменяться информацией об оценке результатов  работы, должен четко понимать, что  идея заключается в том, чтобы  сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может  заключаться в неясных общих  похвалах или критике поведения  подчиненных.

Еще один пример потенциальных  проблем на этапе зарождения идеи дает нам начальник цеха, который  получил сообщение от высшего  руководства о том, что компании нужно на 6 % увеличить производство продукции без увеличения сверхурочных выплат. Если начальник цеха не сможет обдумать, которым путем лучше всего обменяться этой информацией с подчиненными и передаст им это сообщение в точности таким, которым оно было получено, возможное недоразумение, поскольку работники поймут лишь сам факт того, что изменения необходимы. Если же руководитель действительно продумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти к следующим выводам:

1. Работники должны понять, какие именно нужные изменения  – прирост объема производства  на 6 % без дополнительных сверхурочных  выплат.

2. Работники должны понять, почему нужны эти изменения,  иначе они могут сделать вывод,  что компания пытается использовать  их, и взбунтоваться.

3. Работники должны понять, каким образом стоит осуществить  изменения – качество продукции  и уровень нехватки не должны  измениться в результате прироста  объема производства, иначе эффективность  может снизить, а не срасти, как того требует в своем  сообщении высшее руководство.

Руководители высшего  звена часто служат ролевою моделью  для поведения подчиненных. Если наши руководители склонны к принуждению  или не откровенные в обмене информацией  с нами, мы полностью можем повестись  подобным чином, обмениваясь информацией  со своими подчиненными.

Следовательно, необходимо осознать – какие идеи назначены  к передаче до того, как вы отправляете  сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.

КОДИРОВКА И ВЫБОР КАНАЛА. Прежде чем передать идею, отправитель  должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела), другие символы. Такая кодировка превращает идею в сообщение.

Отправитель должен также  выбрать канал, совместимый с  типом символов, использованных для  кодировки. К некоторым общеизвестным  каналам относятся передача языка  и письменных материалов, а также  электронные средства связи, включая  компьютерные сети, электронную почту, видео ленты и видеоконференции.

Для передачи сообщения желательно использовать несколько каналов, определив  очередность и последовательность их использования Исследования показывают, что одновременное использование  средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, только обмен письменной информацией.

ПЕРЕДАЧА. На третьем этапе  отправитель использует канал для  доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю.

ДЕКОДИРОВАНИЕ. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование –  это перевод символов отправителя  в уме получателя. Если символы, избранные  отправителем, имеют точно такое  же значение для получателя, последний  будет знать, что именно имел в  виду отправитель, когда формулировалась  его идея. Если реакции на идею не нужно, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

С точки зрения руководителя, обмен информацией стоит считать  эффективным, если получатель продемонстрировал  понимание идеи, предприняв действия, который ожидал от него отправитель.

Обратная связь и препятствия

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. При наличии  обратной связи отправитель и  получатель меняются коммуникативными ролями. Получатель становится отправителем и проходит через все этапы  процесса обмена информацией для  передачи своего отзыва начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Специалист по обмену информацией в  бизнесе, профессор Филипп Льюис  пишет: «Обратная связь – это  опорная реакция на то, что услышано, прочитанное или увидено; информация (в вербальном или невербальном оформлении) отсылает назад отправителю, удостоверяя  меру понимания, доверия к сообщению, усвоению и согласию с сообщением. зворотний связь необходима, чтобы  понять, в какой мере сообщение  было воспринято и понятно...».

Обратная связь может  способствовать значительному повышению  эффективности обмена управленческой информацией. В соответствии с рядом  исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для  обратной связи) в сравнении с  односторонним (обратная связь отсутствующий), хотя и протекает медленнее, однако эффективнее снимает напряжение, больше точный и повышает уверенность  в правильности интерпретации сообщений.

ШУМ. Языком теории передачи информации шумом называют то, которое  искажает содержание. Источники шума, которые могут создавать препятствия  на пути обмена информацией, варьируют  от языка (в вербальном или невербальном оформлении) к расхождениям в восприятии, через которые может изменяться содержание в процессах кодировки  и декодирования, и к расхождениям в организационном статусе между  руководителем и подчиненным, которые  могут усложнять точную передачу информации.

Определены шумы присутствуют всегда, потому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое  перекручивание содержания. Обычно мы пытаемся перебороть шум и передать наше сообщение. Однако высокий уровень  шума приводит к заметной потере содержания и может полностью блокировать  попытку установления информационного  обмена. Из позиций руководителя, это  должно обусловить снижение степени  достижения целей в соответствии с переданной информацией. 

 

3. Межличностные  коммуникации

Препятствия на пути межличностных  коммуникаций

Рассмотрение межличностных  барьеров сосредоточено на

1) восприятии,

2) семантике,

3) обмене невербальной  информацией,

4) некачественной обратной  связи

5) плохом слушании.

Рассмотрев эти факторы, мы дадим рекомендации из повышения  эффективности ваших межличностных  информационных обменов.

ПРЕПЯТСТВИЯ, ОБУСЛОВЛЕННЫЕ  ВОСПРИЯТИЕМ. Восприятие определяет «реальность  для индивида». Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, которое  воспринимается как такое, которое  происходит. Учет некоторых факторов, которые влияют на восприятие в процессе обмена информацией, позволяет не допустить  снижения эффективности коммуникаций, вовремя устранив препятствия, обусловленные  восприятием.

Одно из таких препятствий  возникает через конфликт между  сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут  интерпретировать ту же информацию по-разному  в зависимости от накопленного опыта. Например, в организации, которая  занимается розничной торговлей, руководители и специалисты по сбыту могут  придерживаться разных взглядов на то, как лучше освобождать от товаров  торговые площади магазинов. В производственной организации специалисты по маркетингу могут считать, что активизация  сбыта за счет расширения ассортимента более важна, чем снижение расходов производства в результате большей  стандартизации продукции. В то же время  производители могут мыслить  и генерировать идеи для обмена информацией, выходя из противоположной точки  зрения. Обслуживающий персонал и  администраторы больницы могут иметь  разные основы суждений относительно необходимости повышения эффективности  работы ради снижения расходов или  выделения дополнительных ресурсов для повышения качества медицинского обслуживания.

Расхождение между основами суждений может становиться причиной выборочного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния  и внешнего окружения людей. Эта  характеристика исключительно важна  для обмена информацией. Поэтому  во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного  ими.

Информация, которая вступает в противоречие с нашим опытом или раньше усвоенными понятиями, чаще всего или полностью не воспринимается, или искажается в соответствии с  приобретенным опытом или понятиями.