Управления отделом сбыта книжной продукции на примере ООО «Издательство «Крылов»

 

(*) Функционирующий  (операционный) капитал - это капитал,  авансированный в активы, реально участвующие в хозяйственном обороте

(**) Порядок  расчета чистых активов определен  приказом Минфина РФ № Юн  и ФКЦБ РФ № 03-6/ПЗот29.01.03.

Стоимость чистых активов определяется поданным бухгалтерского учета путем вычитания из суммы активов, принимаемых к расчету, суммы пассивов, принимаемых к расчету. ЧА = (Актив - Задолженность в уставный капитал)

 Цель анализа рентабельности - оценить способность предприятия приносить доход на вложенный в предприятие капитал. Анализируя таблицу можно сделать следующие выводы : - чистая рентабельность оборота показывает сколько денежных единиц чистой прибыли принесла каждая единица реализованной продукции, исходя из таблицы видно что данный показатель снизился на 9,5 %, это означает снижение чистой прибыли;

- рентабельность продаж отражает  изменение в политике ценообразования  и способность предприятия контролировать  себестоимость реализации продукции  (т.е. ту часть которая необходима  для оплаты текущих расходов) данный показатель снизился на  11,1% такая динамика может свидетельствовать о необходимости пересмотра цен или усиления контроля за использованием материально-производственных запасов;

рентабельность (окупаемость ) затрат снизилась на 17,5 %, Рентабельность организации падает Причиной ухудшения рентабельности является рост себестоимости продукции. Для решения этой проблемы необходимо проработать механизмы управления затратами: выделить наиболее весомые статьи себестоимости и исследовать возможности их снижения; произвести разделение затрат на постоянные и переменные и рассчитать точку безубыточности; проанализировать прибыльность отдельных видов продукции на основе вклада на покрытие, изучить необходимость и возможность изменения номенклатуры выпускаемой продукции.

                                                                                                             Таблица № 4

Показатели ,характеризующие  финансовую независимость организации.

 

№ п/ п	Показатель и его назначение	Формула расчета	Рекомендуемый уровень	итого
1.	Коэффициент финансовой зависимости( плечо финансового  рычега) Характеризует, сколько  заемных средств привлечено на 1 рубль собственного капитала .	Заемные источники(IV р. + V р.)	≤1	1,30
		Капитал и резервы

 

 

Коэффициент финансовой зависимости больше 1 и составляет 1,3 , рост данного показателя означает увеличение доли заемных средств в финансировании предприятия. Это делает вложения в фирму рискованными, увеличение долга, означает возрастание постоянных финансовых обязательств фирмы и вызывает беспокойство о платежеспособности .

                                                                                                  Таблица№5.

Показатели  эффективности использования оборотных  активов.

№ п/ п	Показатель	Обозначения	Формула расчета	Экономическое содержание (характеризует)	За отчетный период
1.	Коэффициент оборачиваемости текущих  активов	Кота	Выручка от продаж	Количество оборотов за период	73
			Средняя стоимость оборотных активов
2.	Оборачиваемость в днях текущих  активов	ОБДта	Анализируемый период в днях	Средний срок оборота текущих активов	5
			Коэффициент оборачиваемости

 

 

Анализируя  таблицу можно сделать следующие  выводы

Коэффициент оборачиваемости  текущих активов равен 73 оборотам, чем больше коэффицент оборачиваемости ,тем более эффективна предприятие  использует оборотные средства. Увеличение  количества оборотов свидетельствует либо о возрастании объема реализованной продукции при неизменном остатке оборотных средств , либо о высвобождении некоторой суммы оборотных средств при неизменном объеме реализации.

Средний срок оборота  текущих активов составил 5 дней, т.е. за 5 дней оборотные средства совершают  полный оборот, возвращаются к предприятию  в виде выручки от реализации продукции. Средний срок погашения дебиторской задолженности саставляет 283 дня

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вывод.

В результате проведенного анализа деятельности работы отдела сбыта на примере  ООО «Издательство «Крылов» можно сделать следующие выводы по основные показателям деятельности организации :По отношению к темпу роста выручку от продаж (Тв) 109% выросли материальные расходы (МР)  на 33 % и снизалась эффективность. Рост средней зарплаты производительности (РОТ) растет быстрее зарплаты на 20%. Производительность труда снизилась (ТЧ) на 19% Изменилось эффективность использования средняя стоимость основных средств(ОС) на 19% Не изменилось оборачиваемость средняя стоимость  оборотных активов (ОА) 109%

Платежеспособность ООО «Издательство «Крылов» снижается, так как выплаты предшествуют поступлениям средств и возникшую потребность в капитале нечем покрыть. Нарушается последовательность капиталооборота, происходит разрыв ликвидности между финансовыми потоками, связывающими и высвобождающими капитал в планируемые сроки. Чаще всего это следствие определенных недостатков в управлении потоками платежей, непонимание сути финансовых процессов, выражающееся во взаимосвязи между инвестициями, финансированием, расходами, доходом, притоком и оттоком капитала.

Показатели рентабельности, характеризующие деятельность организации падает. Причиной ухудшения рентабельности является рост себестоимости продукции. Для решения этой проблемы необходимо проработать механизмы управления затратами: выделить наиболее весомые статьи себестоимости и исследовать возможности их снижения; произвести разделение затрат на постоянные и переменные и рассчитать точку безубыточности; проанализировать прибыльность отдельных видов продукции на основе вклада на покрытие, изучить необходимость и возможность изменения номенклатуры выпускаемой продукции. Коэффициент финансовой зависимости больше 1 и составляет 1,3 , рост данного показателя означает увеличение доли заемных средств в финансировании предприятия. Это делает вложения в фирму рискованными, увеличение долга, означает возрастание постоянных финансовых обязательств фирмы и вызывает беспокойство о платежеспособности. Коэффициент оборачиваемости текущих активов ООО «Издательство « Крылов» равен 73 оборотам, чем больше коэффицент оборачиваемости ,тем более эффективна предприятие использует оборотные средства. Увеличение  количества оборотов свидетельствует либо о возрастании объема реализованной продукции при неизменном остатке оборотных средств , либо о высвобождении некоторой суммы оборотных средств при неизменном объеме реализации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 3. Практические рекомендации по увеличению стимулирования продаж  книжной продукции

3.1.Проектно-практические  рекомендации по созданию эффективной  системы   увеличение продаж  книжной продукции

Сбыт представляет собой  систему отношений в сфере товаро-денежного обмена между экономически и юридически свободными субъектами рынка сбыта, реализующие свои коммерческие потребности. Субъектами рынка сбыта выступают продавцы и покупатели, а объектом сбыта является непосредственно товар в маркетингом понимании этого слова.

Эффективная работа отдела продаж – одна из наиболее важных составляющих финансового благополучия компании. Именно этот отдел «делает деньги»  и является лицом компании, общаясь  с клиентами. При разработки проектно-практические рекомендации по созданию эффективной системы   увеличение продаж книжной продукции необходимо ответить на вопросы: насколько эффективно работает отдел продаж компании? Какие проблемы существуют в сфере продаж в нашей компании? Какие меры могли бы повысить результативность работы отдела продаж?

Когда компания достигает  поставленных целей, поиск новых  ресурсов и возможностей для получения  большего количества клиентов, прибыли, новых ресурсов продолжается.

Увеличение объема продаж – забота не только отдела продаж. Практически все процессы, протекающие в компании, так или иначе отражаются на объеме продаж. Перебои на производстве, проблемы на таможне, эффективность финансового менеджмента, стиль управления персоналом, настроение секретаря – все влияет на объем продаж. Ведь любая компания функционирует, как живой организм, в ней все взаимосвязано. Конечно, в «чужой монастырь со своим уставом» никто не пустит, и приказывать в других подразделениях директор по продажам не имеет права. Однако инициатива по выстраиванию отношений со своими коллегами-директорами по решению вопросов, влияющих на продажи, должна исходить от него. Он за интересован в этом больше всего, результат спрашивают в первую очередь с него.

Соответственно, у директора  по продажам должно быть максимальное представление обо всех возможностях увеличения объема продаж, как прямых, так и косвенных, находящихся в его непосредственном ведении и в зоне ответственности других подразделений. Вот далеко неполный перечень возможностей увеличения объема продаж:

• необходимо хорошо ориентироваться в ситуациях на рынке, у конкурентов, в своей собственной

(тенденции, актуальное  состояние на рынке в целом  и в конкретных точках, регионах) и использовать их;

определиться  со стратегией: кто является целевыми клиентами компании, чьи потребности компания в состоянии удовлетворить на должном уровне и с кем сотрудничество будет взаимовыгодным, как завоевывать своего целевого клиента, находить новые ниши и развиваться в них;  

управлять продажами компании: грамотно выбирать каналы распространения, количество каналов, участников внутри канала; планировать, мотивировать, контролировать участников канала;

разработать и внедрить условия, интересные и взаимовыгодные для целевых клиентов и самой компании;

развивать отношения с  существующими клиентами: поддерживать постоянные отношения; расширять объемы закупок клиентов; формировать их лояльность, приверженность;

привлекать новых клиентов с помощью активного, хорошо обученного, мотивированного персонала, любящего и знающего свою продукцию (услуги) и компанию; соблюдая высокие стандарты обслуживания клиентов в компании и т. д.;

 варьировать ценообразование в зависимости от ситуации на рынке, у конкурентов, покупательной способности населения, общеэкономической ситуации в стране и прочих условий внешней среды;

разрабатывать и предлагать новые продукты под потребности клиентов: изучать потребности, учитывать пожелания и предложения клиентов, претензии; формировать их потребности (это высший пилотаж, перспектива будущего для наших лучших компаний); разрабатывать и выводить бренды на рынок;

увеличивать количество объектов/субъектов  продаж: точек, магазинов, филиалов, сотрудников;

 информировать клиентов о своей компании, продукции (услугах): реклама, PR, участие в выставках, раскрученный сайт и т. д.  

Также на увеличение продаж работают имидж и репутация компании, привлекательная  и надежная упаковка, поддержание  постоянного качества продукции, точность и регулярность поставок, выигрышное расположение продукции (мерчендайзинг), профессиональный менеджмент и персонал компании, оптимизированные бизнес-процессы,, инвестиции в бизнес, его развитие и т. д. При желании данный перечень можно продолжить, структурировать и выстроить иерархии в плане влияния на увеличение объема продаж. Очевидно, что чем боль шее количество возможностей использует компания для увеличения продаж, тем больших результатов она достигнет.

Во время прохождение  преддипломной практики в ООО«Издательство «Крылов» было проведено исследование. В опросе участвовало 50 человек, сотрудники данной компании.  Им было предложено пройти тестирование.

Тест

1.Ф.И.О.

2.Возраст

3.Образование высшее, среднее специальное, среднее-профессиональное, среднее специфика продаж в условиях конкуренции

 

4. Про ранжируйте от 1до 5 (в убывающем порядке) наиболее актуальными вопросами, касающимися работы отдела продаж фирмы ООО «Издательство Крылов»

технологии клиентоориентированных продаж
специфика продаж в условиях конкуренции
перспективное, сезонное, текущее планирование продаж
мотивация и системы стимулирования деятельности его персонала
оценка эффективности  отдела сбыта

 

5. Про ранжируйте от 1до 5 (в убывающем порядке) основные проблемы, существующии в отделе продаж.

Эффективность рекламы
Разнообразие ассортимента
Управление руководителя отделов продаж
Существующие мотивации к достижению результата у менеджеров по продажам
ориентации на клиента