Управление подбором персонала в сфере услуг (на примере ООО «СТРОЙЦЕНТР»)

Обычно для определения  требований к персоналу используются должностные инструкции. Но этот метод  формирования требований к должности  не всегда достаточно эффективен. Поэтому  было предложено использовать в ООО «СТРОЙЦЕНТР»  квалификационные карты. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает также возможность структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Чтобы достичь большего эффекта, можно использовать карты компетенции. Карта компетенции - портрет идеального сотрудника. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, то есть детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела персонала. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта, а именно: компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Для того чтобы использование  вышеуказанных методов стало  возможным, необходимо использовать анкету унифицированной формы, которая  заполняется каждым кандидатом и  позволяет сравнивать их между собой. Здесь же проводится первое тестирование, определяющее уровень общей и  специальной подготовки по профилю  должности.

Определив требования к кандидату, можно приступить к реализации следующего этапа работы специалистов службы управления персоналом с кандидатами на вакантные должности, основная задача которого создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора среди них наиболее подходящих, с помощью таких методов, как тестирование и собеседование.

Проводимое в ООО «СТРОЙЦЕНТР» тестирование при отборе персонала предполагает проверку уровня общей и специальной подготовки. Такие проверки определяют уровень знаний, приобретенных кандидатом и знания специального характера, и проводятся на первоначальном этапе отбора. Необходимо расширить специфику проводимых тестов и ввести тесты по следующим направлениям: проверка общего развития. Такие тесты определяют умственную одаренность, понятливость и способность к логическому мышлению либо в общем, либо в связи со спецификой характера работы. Они особенно ценны в случаях, когда у кандидатов не хватает общего образования или опыта работы, которые обычно требуются для данной должности; изучение характера и личных качеств. Предназначенные для определения эмоционального развития и уравновешенности, эти испытания более полезны для выявления непригодных людей, чем для оценки кандидатов со средними способностями. Значение проведения данных тестов при приеме на работу нового сотрудника заключается в определении того, насколько личные качества кандидатов соответствуют потребностям организации и способны помочь ей в достижении поставленных целей, насколько способен сотрудник влиться в коллектив и корпоративную культуру. После этого информация о кандидатах проверяется сотрудниками Службы безопасности организации: проверяется подлинность документов, устанавливается информация о наличии или отсутствии правонарушений на предыдущих местах работы и др. Если на данном этапе не возникает никаких сложностей и разногласий, то кандидат приглашается на собеседование с сотрудником службы управления персоналом, которое выявляет следующее: причины выбора сотрудником именно данной фирмы; профессиональные достижения на предыдущих местах работы; мотивированность на работу; цели, которые он ставит перед собой и их соответствие общим целям компании; ожидания от будущей работы; отношение сотрудника к корпоративной культуре фирмы и способность адаптироваться к ней и др.

На данном этапе сотрудники отдела персонала не только получают необходимую информацию о кандидате, но и знакомят его с основными  принципами работы в организации. Он получает общее представление об организации, ее организационной структуре, внутренних отношениях. Также ему  рассказывают о политике компании по вопросам, связанных с оплатой труда и страхованием; знакомят его с техникой безопасности. На основе всего вышеизложенного формируется список кандидатов, которым предлагается пройти коллективное собеседование, которое предполагает ответы на стандартные вопросы, решение персональных ситуационных задач, выполнение групповых заданий. Это собеседование проводится сотрудниками службы управления персоналом с целью определить умение каждого кандидата работать в команде, а также выявить наиболее активных и способных из них. На основании результатов этого группового собеседования формируются списки кандидатов, отранжированные специалистами отдела управления персоналом, в зависимости от степени соответствия должности, то есть под номером один указывается кандидат, рекомендованный отделом управления персоналом для приема на работу и т.д. по уменьшению степени соответствия. Главной целью первого этапа отбора персонала является определение принципиальной пригодности кандидата на вакантную должность. Как правило, на данном этапе отсеивается около 30-35% всех кандидатов. Те соискатели, которые успешно преодолели данный этап, приглашаются на собеседование в то подразделение, на работу в котором претендуют.

Содержанием II этапа является  отбор кандидатов руководителем подразделения, в котором имеется вакантная должность. Собеседование с кандидатами на данный момент проводится только сотрудниками отдела по управлению персоналом. Это позволяет определить, способен ли кандидат к работе в организации в целом, но не позволяет сделать вывод о том, сможет ли он успешно выполнять свои обязанности в конкретной должности. Поэтому необходимо при отборе персонала проводить собеседование с начальником того отдела, на работу в котором претендует кандидат. Это приведет к большему пониманию кандидатом того, какую работу ему нужно будет выполнять, и позволит в большей степени обеспечить соответствие принятого на работу сотрудника требованиям должности. Для реализации этого этапа отбора персонала необходимо использовать метод критериального собеседования. Оно представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование руководителя. Для проведения собеседований с кандидатами на вакантные должности руководителем каждого подразделения должны быть выделены определенные приемные часы, так как в первую очередь это требует временных затрат.

Также во время данного  собеседования сотрудник знакомится со спецификой работы в конкретном подразделении и в должности, на которую он претендует. Он получает информацию о том, какую работу непосредственно  он будет выполнять, о функциональных обязанностях и будущих полномочиях, что позволяет кандидату сделать  вывод о том, насколько работа в рассматриваемой должности соответствует его ожиданиям. Необходимость проведения собеседования с руководителем подразделения объясняется тем, что в крупных организациях сотрудники отдела персонала не могут ясно представлять себе работу в каждой конкретной должности, и здесь задача руководителя подразделения заключается в том, чтобы стать связующим звеном между службой управления персоналом и его отделом. Более того, каждый руководитель непосредственно заинтересован в отборе таких сотрудников в свое подразделение, которые смогут успешно выполнять поставленные им задачи.

Следует также отметить, что в последнее время существует большое количество пособий по прохождению  собеседований при попытке устроиться на работу. Эти пособия помогают заранее подготовиться и успешно  давать ответы на самые разные вопросы. Кандидаты, имеющие опыт прохождения  собеседований в различных организациях, могут ввести в заблуждение даже самых опытных сотрудников службы управления персоналом.

Руководитель каждого  конкретного подразделения имеет  большой опыт работы и сможет определить такого кандидата, отличить просто кандидата  обладающего высокими коммуникативными навыками от того, кто действительно  является высоко профессиональным специалистом и сможет действительно качественно выполнять свою работу.

Из всех возможных методов  профессиональной подготовки руководящих  кадров в ООО «СТРОЙЦЕНТР» используются тренинги, которые считаются наиболее эффективными. Эффективный тренинг способен дать сотруднику новые навыки, которые он сможет применять на практике, причем навыки в сложнейших сферах, в том числе и по управлению подчиненными. Тренинг является очень мощным инструментом, но для этого он должен быть тщательно продуман и спланирован. Эффективность подготовки подтверждается следующим. При обучении руководителя на тренингах значительно сокращается время набора опыта. Если руководителю требуется не менее 4-5 лет практического опыта выполнения своей функции, для того чтобы выработать эффективный стиль управления, то при помощи тренингов это время может существенно сократиться. Но необходимо учитывать тот факт, что такие способности как интуиция, проницательность, умение вдохновлять подчиненных и коллег, энергия, преданность идее, формировать с помощью тренинга очень трудно, практически невозможно. Именно поэтому для формирования резерва управленческих кадров перед обучением необходимо провести развернутое тестирование и оценку работника на предмет наличия у него потенциала для осуществления управленческой деятельности. Обязательно провести экспертную оценку кандидата сотрудниками, которые взаимодействовали с этим работником. Необходимо также определить динамику развития способностей к управленческой деятельности в процессе работы и обучения. И только после этого можно принимать решение о возможности назначения на руководящую должность. После этого проводится собеседование с кандидатами на руководящие должности непосредственно Генеральным директором. Целью данного этапа отбора является формирование списка кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям вакантных должностей по мнению руководящего состава организации.

Согласование кандидатур на вакантные должности специалистами  службы управления персоналом и руководителями подразделений (III этап). Данный этап заключается в совместном обсуждении результатов, показанных кандидатами, специалистом службы управления персоналом и руководителями подразделений. Для этого как службой управления персоналом, так и каждым руководителем подготавливается отчет, содержащий информацию по всем кандидатам. Для того чтобы обсуждение было конструктивным, заранее формируются основные критерии отбора, то есть определяются «за» и «против» по каждому кандидату. Информация представляется в табличной форме в виде специального оценочного листа, в котором отражены основные критерии отбора персонала и проставлены оценки каждому кандидату по этим критериям, что позволяет проводить совещание по отбору персонала наиболее эффективно с минимальными затратами времени.

Встречи сотрудника отдела персонала с каждым руководителем  проводятся по заранее составленному  графику, исходя из текущих потребностей каждого подразделения в персонале. Этот график, как и график собеседований, составляется на каждый месяц, при отсутствии каких-то чрезвычайных ситуаций, и предоставляется  заранее руководителю каждого подразделения. В том случае если нет разногласий  относительно конкретного претендента, его кандидатура утверждается без  дополнительного обсуждения. Он принимается  на работу.

  Работа сотрудников «Учебного центра» с кандидатами, успешно прошедшими предыдущие этапы отбора (IV этап)

      В случае если принято решение о приеме кандидата на работу после дополнительного обучения, он принимается с испытательным сроком, во время которого обязуется посещать дополнительные теоретические и практические занятия. Эта функция выполняется Учебным центром, который функционирует как самостоятельная единица в организации «СТРОЙЦЕНТР». Это подразделение, насчитывающее в своем штате 9 человек, решает различные вопросы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников всех подразделений компании и всех уровней. Для проведения занятий Учебный центр привлекает как собственных внештатных преподавателей, так и преподавателей сторонних учебных заведений. Формирование навыков и приобретение знаний сотрудниками организации проводится поэтапно. Обычно выделяют два основных этапа подготовки работников: начальное обучение и обучение в процессе работы.

Период начального обучения используется для передачи знаний о  компании, ее продукции и политике. Наиболее важным результатом начального обучения является формирование в сотруднике представления о себе, как о  частице организации. Проведение этого  этапа предполагает также следующие  результаты. Сотрудники приобретают  хорошие знания о производимых продуктах, способах их применения и их преимуществах. Они владеют информацией о  продолжительности изготовления товаров, сроках доставки, стоимости, возможных  скидках, условиях оплаты. Они знают, какие отчеты они должны представлять и когда, какие обязанности они  должны выполнять. На следующем этапе  обучения зачастую используется система  «кураторства», которая заключается  в том, что более опытный сотрудник  контролирует и координирует работу «новичка». Данная система может  успешно применяться в различных  подразделениях.

В некоторых источниках этап обучения в процессе работы подразделяется на две стадии: обучение на стадии адаптации  к деятельности и обучение на стадии продуктивной деятельности. Данный вариант  является более правильным, так как  процесс адаптации к деятельности сбытовой компании может быть достаточно длительным, что необходимо учитывать. При этом каждый сотрудник приобретает  полный набор навыков, которые будут  необходимы в последующей работе. Четкая постановка целей и задач  на каждом этапе обучения приводит к тому, что каждый сотрудник понимает то, зачем проводится обучение и  чему он должен будет научиться на каждом этапе. Обучение может проводиться  как внутрифирменно, то есть силами более опытных сотрудников компании, так и с привлечением тренера-специалиста. При неизменности общего содержания обучения формы и методы, применяемые на каждом этапе, могут варьироваться.

И заключительный этап который включает в себя: принятие решения о приеме на работу. Реализация адаптационной программы (V этап)

В случае если кандидат успешно  прошел все этапы отбора, принимается  решение о его зачислении в  штат организации. Оформление сотрудников  в ООО «СТРОЙЦЕНТР» осуществляется по трудовой книжке, при этом с каждым сотрудником также подписывается трудовой договор, в котором обозначены основные условия взаимоотношения сотрудника и работодателя. Сотрудник также знакомится с должностной инструкцией и подписывает ее. Основным документом, определяющим дату приема сотрудника на работу, является Приказ о назначении, который подписывается всегда Генеральным директором. На каждого сотрудника заводится «Личное дело», содержащее всю информацию, полученную о нем в процессе отбора. При этом важно отметить обязательность правового, делопроизводственного и нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. То есть, все документы, оформляемые при приеме нового сотрудника, должны соответствовать правовым основам взаимоотношений работника и работодателя, установленным трудовым кодексом, а также соответствовать внутренним нормативным актам, принятым в организации.

После приема сотрудника на работу следует также уделить  внимание вопросу его адаптации  в организации.

Если рассматривать адаптацию  только с точки зрения включения  нового сотрудника в производственную деятельность, то, возможно, организации этого процесса в ООО «СТРОЙЦЕНТР» не следует уделять много внимания как предмету для совершенствования, так как грамотный поиск и отбор персонала может стать залогом его успешной работы в компании. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление «новичка» к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Именно поэтому нужно уделить особое внимание вопросам включения новых сотрудников в корпоративную культуру организации.