Управление подбором персонала в сфере услуг (на примере ООО «СТРОЙЦЕНТР»)

Важно, чтобы каждый индикатор  соотносился и с уровнем компетенций, и с самой работой и чтобы  он соответствовал стандартам поведения. Поведение должно быть ориентировано на выполнение специальной работы, но оно не должно быть настолько специфичным, чтобы его не мог продемонстрировать сотрудник, уже выполняющий эту работу.  Там, где проводятся специальные упражнения по оценке конкретных вакансий, описания стандартов поведения составляются так, чтобы эти стандарты не только подходили к вакансии, но были бы полезны и для выявления эффективных методов самой оценки специальных вакансий.

В контексте данного параграфа  необходимо уделить внимание методу компетенций в разрезе компаний осуществляющих свою деятельность в  строительстве. Для более детального изучения рассмотрим, как применим на практике метод компетенций в строительных компаниях. [55,с.430] 

Многие строительные компании, во избежание устройства низкоквалифицированного  персонала, решили осуществлять процесс  отбора и подбора персонала по методу компетенций.  Данная технология включает следующие основные этапы: составление и согласование перечня ключевых компетенций по конкретной должности (вакансии); разработка инструментария для оценки кандидатов по каждой компетенции; проведение интервью для оценки кандидатов по компетенциям; составление и использование структурированных заключений о кандидатах.

Ниже нами рассмотрен каждый из этих этапов, приведены краткие комментарии и примеры.

На основе изучения должности строительные компании составляют проект перечня компетенций. Опыт показывает, что для достаточно полного описания должности и соотнесения качеств кандидата с требованиями вакансии обычно необходимо от 12 до 20 ключевых компетенций. Первой стадией процесса отбора и подбора персонала будет являться, оценка кандидатов по конкретному набору деловых и личностных качеств с последующим представлением заключений о выраженности этих качеств. Для обеспечения комплексного подхода к оценке кандидатов используется  перечень компетенций, охватывающий следующие направления оценки (основные критерии / комплексные компетенции). [37,с.95-99] 

 Профессиональные компетенции  по профилю должности (группа  компетенций «Могут»). Сюда обычно включают основные деловые качества (знания, опыт, квалификация и др.), определяющие способность кандидата решать требуемые задачи и быть успешным в рассматриваемой должности.

Мотивация (группа компетенций «Хотят»). В нее включаются качества, позволяющие определить, будет ли кандидат достаточно мотивирован на работу в рассматриваемой должности и компании и будет ли прилагать серьезные усилия для достижения успеха.

 Управленческие и личностные  качества (группа компетенций «Управляем  и совместим»). Включает качества, определяющие управляемость кандидата  в работе и его совместимость  с потенциальным начальником  и коллегами: сможет ли он  принять стиль работы руководителя  и «вписаться» в коллектив  с учетом особенностей отношений,  сложившихся в подразделении  и компании.

Безопасность для компании (группа компетенций «Безопасен). Включает качества, позволяющие определить, будет ли этот кандидат достаточно безопасен для компании, не создаст ли ненужных рисков.

Опыт показывает, что необходимости  в чрезмерно строгой систематизации компетенций нет. Так, например, компетенция  «Навыки руководства людьми»  может включаться как в раздел «Профессиональные компетенции  по профилю должности» (руководство подчиненными - обязанность любого начальника), так и в раздел «Управленческие и личностные компетенции». В любом случае это важное качество не будет упущено при отборе кандидатов. Определенные выше четыре группы компетенций (комплексных критерия) не являются догмой.  В работе строительных компаний при отборе кандидата, учитывается привычный для организации и руководителя стиль представления информации. Всего в перечень включено 15 ключевых компетенций. Для того чтобы этот список не стал излишне длинным и неудобным для представления итоговой оценочной информации, службе по персоналу в строительных фирмах иногда приходится объединять в одну компетенцию близкие по содержанию качества. Так, в приведенном выше примере сформирована компетенция «Ориентация на результат, целеустремленность, обоснованная амбициозность». Естественно, что каждая из составляющих данного пункта перечня изучается отдельно, но в итоговом заключении дается суммарная оценка. Ниже приведен еще один пример перечня компетенций, который используется для отбора кандидатов в кадровый резерв на руководящие позиции в строительных компаниях. [49,с.478] 

 Управленческие компетенции: - комплексное видение рода деятельности; - организаторские способности; навыки управления персоналом; навыки формирования команды; навыки устной и письменной коммуникации.

Компетенции, связанные со стратегией: - целеустремленность, ориентация на результат; клиентоориентированность; умение предвидеть (проактивное мышление).

Личностные качества: - лидерские качества; умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов; инициативность и энергичность; самостоятельность, умение не поддаваться внушению;

Безопасность: - лояльность к работодателю; ориентация на длительную работу в компании.

Главным условием при отборе и подборе персонала  является формирование единого перечня оцениваемых качеств, используемого в работе всеми, кто участвует в отборе кандидатов. Процессом отбора по методу компетенций обычно занимается специалист по управлению персоналом, который в дальнейшем будет заниматься разработкой инструментария для оценки кандидатов, проведением собеседований и формированием оценочных заключений. Процедура отбора кадров в строительных организациях проходит следующим образом, как правило, беседа с кандидатом продолжается около часа или несколько дольше. После этого ему на рассмотрение представляется проект перечня компетенций. Если этот проект составляет специалист по управлению персоналом, то согласование перечня обычно проходит быстро и без затруднений. Принципиально важным моментом рассматриваемой технологии на этапе формирования перечней компетенций является личное участие специалиста, который будет проводить отбор. Это связано с тем, что отбор кандидата по каждой компетенции представляется не в каких-то абсолютных единицах выраженности необходимых качеств, а в степени соответствия соискателя требованиям конкретной должности по этим качествам. Формализовать данные требования в большинстве случаев практически невозможно, но у того, кто оценивает и отбирает кандидатов, должно быть достаточно четкое представление о необходимой степени выраженности этих качеств. Это поможет специалисту выставить конкретные оценки по каждой из компетенций. Рекомендуемый метод отбора, может быть, применим для самых разных должностей в строительной индустрии. Хотя выше приведены примеры перечней компетенций для оценки кандидатов на руководящие позиции, точно такой же подход в строительных организациях  используется и для рядовых сотрудников.

Разработка инструментария для отбора кандидатов по компетенциям является необходимой технологией. [26,с.32-40] Еще до начала собеседования с кандидатом специалист по управлению персоналом в строительных компаниях, проводящий отбор,  имеет четкий план того, какие инструменты и приемы он собирается применять для получения информации о каждой конкретной компетенции, включенной в перечень. Общий арсенал инструментов и приемов специалиста включает в себя: разбор конкретных ситуаций, взятых из опыта кандидата или предлагаемых для обсуждения специалистом; вопросы к кандидату (с преобладанием открытых вопросов и выстраиванием цепочек, когда каждый последующий вопрос связан с ответом на предыдущий); проективные вопросы; включенные в собеседование письменные упражнения; включенные в собеседование тесты; включенные в собеседование ролевые игры; провокационные приемы; расширение списка рекомендателей и разговор о проверке отзывов; оценка кандидата по задаваемым им самим вопросам; анализ речи и невербального поведения кандидата на собеседовании.

Разумеется, не все перечисленные  приемы применяются при собеседовании  с кандидатом. Набор используемых средств определяется исходя из перечня оцениваемых компетенций с учетом опыта и профессионализма специалиста по управлению персоналом. В правильно построенном собеседовании не менее 50% времени общения с кандидатом отводится разбору конкретных ситуаций. На практике некоторых строительных организаций применяется четырехэтапная схема STAR, позволяющая не просто поговорить с кандидатом о ситуации, а использовать время беседы максимально эффективно для получения достоверной и действительно ценной информации о кандидате. Создавать ситуации экспромтом в ходе собеседования крайне сложно, поэтому специалисты по управлению персоналом в строительных организациях заранее намечают при разработке плана собеседования. В качестве примера приведем схему разбора ситуации для отбора кандидата по компетенции «комплексное видение бизнеса». Разбор ситуации проводится по методике STAR, включающей следующие этапы:

- S (situation) -- выбор ситуации;

- Т (target) -- рассмотрение целей, трудностей и проблем ситуации;

- А (action) -- описание осуществляемых действий;

- R (result) -- оценка результатов и последствий действий, изменения ситуации.

- S. Интервьюер: «Давайте  обсудим хорошо известный Вам  бизнес, который Вы считаете успешным  и эффективным. Какую конкретную  компанию Вы предлагаете рассмотреть?»  (убедитесь, что кандидат готов  обсудить конкретный бизнес, который  ему хорошо известен и понятен)

(+) -- кандидат быстро понимает, что от него требуется и  предлагает конкретный бизнес  для обсуждения.

(-) -- кандидат пытается  «вилять» и избегать конкретики. Связи: «Навыки устной и письменной  коммуникации» (плохо или хорошо  понимает, что от него требуется); «Инициативность и энергичность»  (насколько охотно и быстро  включается в обсуждение).

- T. Интервьюер: «В чем  основные трудности для достижения  успеха именно в этом виде  бизнеса и для данной конкретной  компании?».

(+) -- кандидат показывает  умение видеть проблемы развития  бизнеса, дает четкие и структурированные  ответы, концентрируется на главном.

(-) -- кандидат затрудняется  четко ответить на вопрос. В  этом случае нужно проявлять  настойчивость и добиться от  кандидата конкретики (выделить  три-пять основных проблем бизнеса). Связи: «Целеустремленность, нацеленность  на результат» (сильный кандидат  обязательно должен затронуть  тему результативности бизнеса).

- А. Интервьюер: «Каким  образом преодолеваются названные  трудности? За счет чего при  этом достигается успех?».

(+) -- кандидат демонстрирует  хорошее знание бизнеса и способов  обеспечения его эффективности.

(-) -- кандидат затрудняется  давать конкретные ответы и  приводить факты, уходит в общие  рассуждения. В этом случае  стоит проявлять настойчивость  и добиваться конкретики. Связи:  «Целеустремленность, нацеленность на результат» (кандидат должен демонстрировать понимание того, как действия влияют на результат).

- R. Интервьюер: «Почему Вы  считаете данный бизнес эффективным?  Назовите, пожалуйста, пять основных  критериев или показателей оценки  эффективности этого бизнеса».

(+) -- кандидат дает четкий  ответ.

(-) -- кандидат затрудняется  ответить на поставленный вопрос. Связи: «Умение предвидеть (проактивное мышление)» (предложите кандидату оценить перспективы развития рассмотренного бизнеса, назвать резервы и нерешенные проблемы, сделать прогноз).

Условием применения рекомендуемой  технологии в полном объеме является заинтересованность кандидата в  получении рассматриваемой должности  и работе в данной компании. Чем  заинтересованность выше, тем более  настойчивым и дотошным может быть специалист во время собеседования. При этом в любом случае квалифицированный специалист по управлению персоналом ведет себя по отношению к кандидату доброжелательно и культурно, старается расположить его к себе (это позволяет легче получить нужную для оценки информацию и заинтересовать соискателя). [38,с.153] 

В процессе разбора ситуации и использования других приемов  накапливается информация (плюсы или минусы) для отбора кандидата. Фиксируются эти данные в форме свободного конспекта беседы, который в дальнейшем требуется при подготовке структурированного заключения по компетенциям.

Список компетенций специалист по управлению персоналом в строительной компании использует в ходе собеседования для самоконтроля, чтобы не упустить ни одну из них. Как только получено достаточно информации для проведения отбора по какой-то компетенции, она отмечается в списке как изученная и работа продолжается по другим компетенциям.

Если в ходе беседы выясняется, что по одной или нескольким компетенциям кандидат явно не соответствует требованиям  должности, то при отсутствии других целей собеседования работу с  соискателем можно прекращать. Это  является одним из способов экономии труда специалиста при отборе кандидатов по компетенциям. В ходе положительно результата после завершения собеседования с кандидатом, специалист приступает к составлению структурированного заключения по компетенциям. В некоторых случаях полученная информация дополняется проверкой отзывов о соискателе. Структурированное заключение представляет собой перечень компетенций, в котором даются количественные оценки соответствия кандидата требованиям должности по каждой из компетенций.