Управление подбором персонала в сфере услуг (на примере ООО «СТРОЙЦЕНТР»)

На практике причины обращения  к компетенциям вызваны тремя  главными задачами: рекрутмент и отбор, обучение и развитие, вознаграждение, оплата

Но прежде, чем сосредоточить  внимание на механизме разработки модели компетенций, стоит остановиться на терминологии понятий, связанных с  компетентностью и компетенциями. Поскольку это одно из слабых мест в многочисленных современных теориях. Существует два термина «компетентность» и «компетенция», которые практически дублируют друг друга в обозначении одного и того же понятия.

Компетентность компании - совокупность характеристик компании, которая делает ее более профессиональной по сравнению с конкурентами. Основным элементом Компетентности компании являются технологии, где под технологиями понимается последовательность действий, выполняемых различными людьми внутри Компании, наличие которых гарантированно приводит Компанию к получению желаемых промежуточных и конечных результатов.

Индивидуальная компетентность - это способность человека выполнять работу с гарантированным уровнем квалификации в определенной профессиональной сфере. Фактически, это набор качеств, которые необходимы сотруднику для успешного выполнения той или иной работы. Общая компетентность человека состоит из ряда частных компетенций, а именно: профессиональной, теоретической, и социально-психологической (эмоциональной) [18,с.47-67] 

С точки зрения управления компетентностью, т.е. целенаправленного воздействия на нее через оценку, управление и развитие, можно сказать, что она состоит из отдельных компетенций, которые включают в себя такие профессионально важные качества, как: ценности, предпочтения и ожидания; внутренние мотивы, побуждающие к достижению цели, и доминирующая модель поведения; способности (когнитивные, эмоциональные, волевые), врожденные и приобретенные в течении жизни; навыки и знания, полученные в ходе профессиональной и учебной деятельности.

Компетенции разнообразны, как и вся наша жизнь, как мир  вокруг нас. И каждая из множества  компетенций является элементом  общей индивидуальной компетентности. Человек ее использует в разных видах деятельности при решении разнообразных задач.

Оба вида компетентности: индивидуальную компетентность сотрудника и компетентность компании объединяет одна специфическая черта - это способность делать что-то на высоком профессиональном уровне, т.е. компетентно. Но они отличаются по составу входящих в них элементов. Если компетентность компании в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях, то индивидуальная компетентность представляет собой набор личностных свойств, приобретенных и закрепленных человеком в ходе его учебной и/или трудовой деятельности.

При организации управления персоналом на основе предлагаемых компетенций  действия сотрудников определяются стандартами поведения и требованиями к качеству работы. По сути, использование компетенций обязательно должно повлиять на внутреннюю культуру компании. В большинстве случаев повышение корпоративной культуры и есть главная цель введения системы компетенций. [13,с.281] 

В современных организациях компетенциям сейчас отводится важная роль в кадровой политике управления персоналом. В некоторых организациях набор компетенций находится в центре всей работы с персоналом и используется в конкретных целях. Раньше много внимания уделялось результатам работы и мало - поведению людей, достигающих определенных результатов. Наступило время, когда требования к высококачественным продуктам и качественному обслуживанию заставили бизнес обратить внимание на то, как стиль исполнения работы позволяет завоевывать и сохранять преимущество на рынке.

Компетенции вырабатывают у  сотрудника: умение ставить четкие цели; планировать и организовывать;  проявлять себя как лидер; важными аспектами подбора и отбора остаются ориентация на результат; сбор и анализ информации; генерирование и накопление идей; навыки коммуникации; умение работать в группе; адаптивность к изменениям; личное развитие.

Компетенция является глубоко  лежащей и устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве ситуаций и рабочих задач. Она состоит из многих личностных параметров (черт личности, характеристик темперамента и эмоционально-волевой сферы, уровня интеллекта и особенностей мыслительной сферы, мотивов, установок, знаний и сложных навыков), и все эти параметры можно выявить и оценить по тому, как ведет себя личность. Кроме личного характера, мотивов и способностей, на индивидуальное поведение, также оказывают значительное влияние ценности и принципы, принятые в организации. Все компетенции должны соответствовать определенным принципам. Это предполагает, что они должны быть: исчерпывающими, дискретными, сфокусированными, доступными, конгруэнтными, современными. Рассмотрим каждый из принципов компетенции более подробно.

Исчерпывающий. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные рабочие деятельности. Как уже говорилось, это легко достигается с помощью 10-12 компетенций.

 Дискретный. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других деятельностей. Если компетенции перекрываются, будет труднее точно оценивать работу или людей.

  Сфокусированный. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться с помощью нее охватить слишком многое, как иногда говорят, «раздувать» ее. Например, «техническая компетенция» должна быть совершенно конкретной.

 Доступный. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, чтобы ее можно было использовать универсально. Не следует чрезмерно пользоваться корпоративным жаргоном, который может быть неодинаково истолкован всеми менеджерами.

Конгруэнтный. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами.

Современный. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации. Как и любая методика анализа работы, она потребует вклада тех, кто обладает стратегическим видением. [40,с.45-63]

  В связи с этим многие компании стали изучать их и доносить до сведения своих работников. Особенно выделяя при этом то, какую роль эти ценности и принципы должны играть в ежедневной деятельности. Некоторые компании включили корпоративные принципы и ценности в модель компетенций и заботятся о том, чтобы поведение персонала соответствовало принятым установкам. На основании выше изложенного специалисты выделяют следующие виды компетенций: [53,с.240]

 Корпоративные (или  ключевые), которые применимы к  любой должности в организации.  Корпоративные компетенции следуют  из ценностей компании, которые  фиксируются в таких корпоративных  документах, как стратегия, кодекс  корпоративной этики и т. д.  Разработка корпоративных компетенций  является частью работы с корпоративной  культурой компании. Оптимальное  количество корпоративных компетенций  составляет 5-7 штук.

Управленческие, которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д.

Профессиональные (или технические), которые применимы в отношении  определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.

В рамках данной работы, необходимо рассмотреть какие факторы влияют на компетенции, при подборе и отборе персонала. Компетенции содержат поведения, выявленные при наблюдении за эффективным выполнением работы внутри самой организации. Компетенции лучше всего оцениваются, если потенциальные работники наблюдаются при решении реальных задач в реальной обстановке. Отбор не ограничивается только оценкой исполнения работы. На ранних этапах отбора менеджерам по персоналу целесообразно выявить тех претендентов, которые заведомо не подходят для открывшейся вакансии. Сделать это нужно до того, как начнется дорогостоящий процесс оценки деятельности кандидатов в реальной рабочей обстановке. Такие критерии, как образование, квалификация и опыт, можно выявить уже в самом начале отбора. Компетенции проявятся позднее, уже в процессе отбора. Но компетенции способны внести важный вклад во все этапы отбора. Компетенции задают логическую схему сбора информации о работе и о кандидатах на эту работу. Компетенции обеспечивают: стандарты поведения, необходимые для эффективного исполнения вакантной работы; овладение словесной информацией, которую можно использовать в объявлениях; критерии отбора и выбор методов оценки; эталонные варианты решений; структуру обратной связи, представляемой кандидатами; набор критериев сопровождения процесса отбора.

Если критерии оценки записаны в общих терминах (как это делается в общих моделях компетенций), то такие критерии могут по-разному  истолковываться разными пользователями. В некоторых случаях такое  разномыслие полезно, но при отборе персонала неоднозначные интерпретации  критериев оценки могут понизить надежность самой оценки и правильность окончательных решений. Другая черта  общей модели компетенций - это охват  всех видов работ. Но требовать от всех работников быть одинаково состоятельными во всех компетенциях, включенных в  модель компетенций персонала компании, - не оправданно.

Существуют три действия, которые необходимо осуществить, чтобы  улучшить вклад компетенций в  отбор:

Определить компетенции (или уровни компетенций), которые  обязательны для эффективного исполнения конкретной работы. Это сведет к  минимуму общее число компетенций, которые надо оценивать при отборе. Определить компетенции, которые можно  использовать для отбора претендентов, в качестве критических компетенций. Это «желательные» компетенции, и хотя они и не являются абсолютно  необходимыми, но важны для исполнения конкретной работы, а значит - и при  отборе персонала. [34,с.332] 

Определить конкретные стандарты  поведения, то есть оценить, как реально  проявляются эти индикаторы поведения  при исполнении конкретного вида работы. Всегда имеется какой-то компромисс между оценкой каждого фактора, который влияет на исполнение задачи, и ресурсами (время, деньги, люди), выделенными на исполнение этой задачи. Ограничение числа оцениваемых компетенций до минимума, который необходим для исполнения конкретной работы на требуемом уровне, уменьшает время и усилия, затрачиваемые на отбор, но конечный результат при любом ограничении разносторонности и точности отбора серьезно ухудшается.

В случае сокращения числа  оцениваемых компетенций при  отборе процесс найма на работу можно  объявить «клонированием», то есть расценить как попытку свести работу всех сотрудников к совершенно одинаковой деятельности. Поэтому при использовании только критических для данной работы компетенций можно обнаружить много индивидуальных отличий у исполнителей одной и той же деятельности.

Вот один из подходов, включающий критические компетенции при отборе и подборе персонала: Перечислить самые сложные «критические» рабочие задания данной должности; перечислить компетенции, которые потребуются, чтобы выполнить каждое из этих заданий; распределить эти компетенции в порядке важности для исполнения должностных обязанностей. Если модель включает уровни, распределить их по такому же принципу; определить, смогут ли люди, обладающие конкретными компетенциями, быстро исполнять работу на приемлемом уровне качества. Если нет, то эти компетенции можно убрать из методологии отбора; оставшиеся компетенции и будут необходимыми для отбора кандидатов на вакантную должность.

Этот подход лучше всего  осуществить вместе с сотрудниками или менеджерами, потому что они  имеют самое реалистическое представление о работе. Привлечение к отбору действующих сотрудников способствует правильному определению критериев отбора и принятию правильных решений по персоналу. Подобный подход может использоваться и при поиске специалистов на новые виды работ, но только при одном условии: сама работа достаточно полно описана. В этой ситуации людей, знающих критерии исполнения новой работы, можно использовать для установления компетенций, критических для найма на новую работу. Сотрудники могут владеть опытом выполнения конкретных задач, входящих в новую работу, то есть они в данный момент их выполняют или раньше справлялись с подобными задачами и функциями. Группа сотрудников, имеющих опыт исполнения различных фрагментов новой работы, может выработать всестороннее представление обо всей новой работе. Есть разграничения на критические и желаемые компетенции.

   Там, где процесс оценки строится на нескольких критериях (например - на компетенциях), среди претендентов нетрудно отобрать нужного человека. Но может сложиться так, что некоторые из претендентов одинаково подходят к вакансии. Надо быть готовым и к таким ситуациям: для чего заранее определить дополнительные (сверх абсолютно необходимых) компетенции, которые имеют ценность в конкретной работе. Выделение «желательных» компетенций помогает еще раз убедиться, что «критические» компетенции - действительно критические, то есть абсолютно необходимые для конкретного вида деятельности.

Компетенции, оцененные как  важные, но не критические, могут быть включены в работу на более поздних  стадиях отбора. Такой подход поможет тогда, когда кандидатов, которые преодолели рубеж критических компетенций, слишком много. Для более глубокого понимания необходимо уточнить компетенции. Когда компетенции или уровни компетенций, критические для найма на конкретную должность, определены, можно разработать точные индикаторы поведения. [66,с.192-201] 

Более широкий взгляд на поведение - то есть на признаки поведения - должен уточняться в пределах общей  модели компетенций, используемых при отборе; это усиливает логическую обоснованность оценки кандидата. Более широкий взгляд на поведение - то есть на признаки поведения - должен уточняться в пределах общей модели компетенций, используемых при отборе; это усиливает логическую обоснованность оценки кандидата. Уточнение индикаторов поведения необходимо для выделения ясных и детальных «квантов» каждой компетенции в приложении к конкретной вакансии или роли. Идеальными источниками суммы подробностей и деталей деятельности могут стать профессионалы - исполнители вакантной должности и их менеджеры. Каждого эксперта по общим индикаторам поведения необходимо спросить: «Как выглядит само выполнение данной работы?» Детальные индикаторы поведения могут быть выявлены: через интервью; с помощью группы фасилитаторов;  на основе опросников.