Управление персоналом в МУ КЦСОН Ленинского района

утомляемость;

удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Этот показатель можно  измерить путем проведения тестирования.

Отдел кадров ежемесячно, не позднее 10 числа месяца, следующего за отчетным, формирует ежемесячный  сводный отчет об адаптации вновь  принятых сотрудников.

Рекомендации к процедуре  служебно-профессионального продвижения.

Для замещения вакантных  должностей, и профессионального  продвижения работников организации  рекомендуется создать в Центре кадровый резерв. Предлагается примерная  программа по формированию кадрового  резерва и работы с ним.

Сначала создается постоянно  действующая комиссия по работе с  резервом кадров для проведения планомерной  систематической работы ним. В состав этой комиссии включаются:

·руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с  кадрами) - председатель комиссии. Отвечает за организацию работы с резервом;

·руководитель кадровой службы - секретарь комиссии. Ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и  организацией работы с резервом;

·психолог и юристы, а также  специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие  вопросы: обеспечение качественного  подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки  руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие  должности; работа с руководителями структурных подразделений.

Ежегодно в декабре  специалист отдела кадров Центра должен проводить подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных  для зачисления в резерв. Затем  составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании  постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем  организации.

Основными критериями при  подборе кандидатов в резерв будут:

·соответствующий уровень  образования и профессиональной подготовки;

·опыт практической работы с  людьми;

·организаторские способности;

·личностные качества;

·состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва  кадров будут: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные  специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

Порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

·отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди  сотрудников в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя в практической работе и имеющих  высшее образование;

·решение о включении  работников в группу резерва принимает  специальная комиссия и утверждается приказом по организации;

·для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки, который составляет индивидуальный план стажировки совместно со стажером;

·руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы  служебно-профессионального продвижения;

·стажеру устанавливается  должностной оклад, соответствующий  занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального  поощрения, предусмотренные для  данной должности.

В систему работы с кадровым резервом должно быть включено:

·учеба в системе повышения  квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

·стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;

·временное замещение  отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

·выезды в другие организации  в целях изучения положительного опыта;

·участие в проверках  производственной деятельности организаций  и их подразделений;

·участие в подготовке и проведении конференций, семинаров  и совещаний.

При освобождении руководящих  должностей, должностей специалистов, в первую очередь на эти должности  выдвигают работников, включенных в  кадровый резерв.

Рекомендации к процедуре  обучения персонала.

Так как в Центре не достаточно осуществляется подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала  на курсах из-за нехватки финансирования, рекомендуется проводить профессиональное обучение на рабочем месте, что значительно  снизит расходы. Обучение квалифицированных  кадров в своей организации имеет  преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики организации, передача знаний осуществляется простым  и наглядным способом, результат  легко контролируется.

Предлагается пользоваться следующими методами обучения на рабочем  месте.

. Производственный инструктаж. Заведующая отделением рассказывает  обучающемуся общую информацию  о работе, которую работнику предстоит  выполнять, особенности должности,  знакомит обучающегося с новой  рабочей обстановкой.

. Использование работников  в качестве ассистентов, стажеров. Сотрудник, к которому прикрепляется  стажер, выполняет свою работу, параллельно  объясняя стажеру, как и для  чего делается эта работа, иногда  поручая выполнять некоторые  свои функции. Стажер обучается,  наблюдая за процессом работы, и непосредственно включаясь  в этот процесс.

. Наставничество. За обучающимся  закрепляется опытный специалист, работающий в том же подразделении.  Он дает задания, объясняет  каким образом нужно его выполнить,  периодически проверяет работу  подопечных, указывает на недостатки, дает советы.

. Смена рабочего места  (ротация). При данном методе обучающийся  периодически меняет рабочее  место. В результате этого за  определенный промежуток времени  создается представление о многогранности  деятельности и производственных  задач. Данный метод рекомендуется  применять к специалистам по  социальной работе, с целью повышения  их квалификации путем работы  в разных подразделениях с  различной проблематикой и клиентской  группой.

Рекомендации к процедуре  стимулирования персонала.

Так как в Центре не достаточно развита система материального  стимулирования, рекомендуется применять  к сотрудникам морально-психологические  методы стимулирования.

Для того чтобы работники  ощущали ценность результатов, полученных вследствие проделанной ими работы, их важность следует в конце каждого  квартала выпускать стенгазету, в  которой рассказывались бы про конкретных людей, которые получили помощь в  Центре, о том, как улучшилась их жизнь после получения помощи, помещались благодарственные письма от клиентов. Также в этой стенгазете должна описываться важность и необходимость  социальной работы, в общем.

Также предлагается ввести соревновательный стимул, для того чтобы сотрудникам  хотелось выполнить свою работу лучше, качественнее, выделиться среди коллег. Для этого каждый месяц должен проводиться конкурс «лучшего в  профессии». На информационном щите вывешивается объявление для сотрудников о  начале конкурса, его условиях. По окончании  месяца, заведующие отделениями оценивают  и сравнивают результаты работы своих  сотрудников и пишут на имя  директора служебные письма, в  которых указывают имена победителей. Директор в свою очередь лично  поздравляет лучших сотрудников, их фотографии с описанием их заслуг вывешиваются на Доску Почета. Можно, чтобы победители месяца носили бэйджи, на которых была бы надпись, например, «Лучший социальный работник месяца».

Также для работников очень  важно внимательное отношение к  ним со стороны руководства. Предлагается заведующим отделениями персонально  поздравлять сотрудников по случаю праздников, семейных дат.

Для поддержания здоровья пожилых сотрудников Центра предлагается заключить договор с больницей, в которой проходят диспансеризацию  работники организации, чтобы сотрудники пенсионного и предпенсионного  возраста наблюдались у таких  специалистов как психоневролог, терапевт, а также посещали кабинет лечебного  массажа.

 
 

Заключение

 

На сегодняшний день в  организациях социального обслуживания существует множество кадровых проблем, таких как нехватка квалифицированных  специалистов, недостаточное проведение подготовки, повышения квалификации и переподготовки специалистов по социальной работе, низкая заработная плата, нехватка перспективных молодых сотрудников, текучесть кадров. Также не стоит  забывать и о таких проблемах, как невысокий престиж социальной работы, развитие профессионального  стресса у социальных работников, и, как следствие, разочаровании  в профессии, развитии синдрома выгорания  и общей деформации личности специалистов.

Все перечисленные проблемы говорят о том, что совершенно необходимо совершенствование управления персоналом в организациях социального  обслуживания.

От правильно организованного  управления персоналом организаций  социального обслуживания зависит  качество кадрового состава организации, удовлетворенность персонала, и, как  следствие, оказание качественной, квалифицированной  помощи населению.

В ходе данной работы были изучены  теоретические аспекты управления персоналом организаций, в частности  такие процедуры кадровой работы как набор, отбор, подбор и расстановка  кадров, адаптация, аттестация персонала, обучение, служебно-профессиональное продвижение, стимулирование труда  сотрудников, а также этапы и  методы проведения этих процедур. Исходя из этого, можно сделать такие  выводы: управление персоналом организации  будет действенным и эффективным, если комплексно применять все перечисленные  процедуры.

Также в работе представлено правовое обеспечение управления персоналом организации, т.е. соблюдение и применение норм действующего законодательства в  области труда, трудовых отношений; разработка и утверждение локальных  нормативных и ненормативных  актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера, и нормативно-методическое обеспечение, т.е. совокупность документов организации, таких как внутренний трудовой распорядок, коллективный договор, трудовой договор, положение о персонале, положение о подразделении, штатное расписание, должностные инструкции, и т.д. Выводом из этого следует то, что организовывать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и т.п. - все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

Рассмотрено содержание управления персоналом в организациях социального  обслуживания. В организациях социального  обслуживания работники сдают квалификационный экзамен, разработанный специально для государственных гражданских  служащих Российской Федерации, исходя из результатов которого, оценивают  их знания, навыки и умения (профессиональный уровень). Также одной из процедур кадровой работы в организациях социального  обслуживания является предупреждение профессиональных рисков у социальных работников - работа с психологами, групповые тренинги. Представлены квалификационные требования к работающим в сфере  социального обслуживания, должностные  обязанности специалистов по социальной работе, их льготы и права, критерии зачисления в кадровый резерв, функции  руководителей высшего, среднего и  низшего звеньев управления.

Рассмотрены основные направления  деятельности КЦСОН Ленинского района г. Новосибирска и его структурных  подразделений, обязанности директора, заместителей директора, отдела кадров, а также кадровый состав Центра. Проанализированы такие характеристики как распределение работников по категориям, образованию, полу, возрасту, стажу. Исходя из этих характеристик, можно  сделать вывод, что в КЦСОН  большинство сотрудников это  социальные работники и специалисты  по социальной работе, в основном работают женщины пенсионного и предпенсионного  возраста со средним профессиональным образованием и большим стажем работы в данном центре. Рассчитаны коэффициенты текучести кадров за последние пять лет, из которых наблюдается значительное повышение текучести. Это объясняется  тем, что большинство молодых  специалистов уходят на более высокооплачиваемую работу.

Проанализировано управление персоналом в КЦСОН Ленинского района. На основе анализа выявлены следующие  недостатки: при процедуре набора сотрудников недостаточно используется внутренний резерв кадров организации, недостаточно уделяется внимание сотрудничеству с образовательными учреждениями; не разработана документация процедуры  отбора (при отборе отсутствуют тесты  на профессиональную пригодность); отсутствует  формализованная программа адаптации  персонала; не существует программы  формирования кадрового резерва; недостаточно осуществляется обучение социальных работников на курсах по подготовке и повышению  квалификации; недостаточно развита  система материального и морально-психологического стимулирования труда.

На основании анализа  управления персоналом в Комплексном  центре социального обслуживания населения  были разработаны рекомендации по его  совершенствованию в части процедур набора, отбора, адаптации, обучения, служебно-профессионального  продвижения, стимулирования персонала. Применение данных рекомендаций предположительно должно способствовать повышению эффективности  управления персоналом, что в свою очередь повлияет на качество кадрового  состава Центра, удовлетворенность  персонала, и, как следствие улучшение  качество предоставляемых центром  услуг.