Управление персоналом в МУ КЦСОН Ленинского района

В Центре не существует программы  формирования кадрового резерва. Вся  процедура служебно-профессионального  продвижения сводится к следующему: если в организации освобождается  должность и работник претендует на эту должность, руководитель структурного подразделения оценивает образование  и опыт работы сотрудника. Если они  соответствуют вакантной должности, претенденту предлагается перевод  на данную должность с последующим  повышением квалификации.

Процедура обучения персонала.

В Центре очень остро стоит  вопрос о подготовке и повышению  квалификации кадров. Три года назад  существовали Новосибирские курсы  по повышению квалификации социального  развития, курсы при училище для  инвалидов, куда направлялись сотрудники КЦСОН, но эти курсы закрылись. В  прошлом году социальные работники  также обучались на курсах по ул. Свердлова 4А, которые также закрылись. Центр готов был и дальше учить  людей, которые не имели специального образования, но на сегодняшний день в связи с уменьшением финансирования, с одной стороны и с повышением цен на обучение с другой центру пришлось прекратить данную процедуру.

В этом году впервые выделены деньги на обучение и лицензирование медсестер. Медсестры могут за счет работодателя повысить свою квалификацию. Центр планирует эту работу и  на следующий год.

Сейчас специалисты по социальной работе посещают различные  семинары и конференции, касающиеся социальной работы с населением, но этого конечно недостаточно, чтобы  оказывать квалифицированную помощь клиентам.

Процедура стимулирования труда  персонала.

Материальное стимулирование в виде премий, бонусов и т.п. в  Центре не практикуется. Из нематериальных можно отметить прибавку дней к отпуску  за работу без ухода на больничный, за работу в организации более 10 лет.

Для социальных работников самым  главным стимулом является гибкий график (стимулирование свободным временем). Например, социальные работники, которые  работают с семьями по профилактике безнадзорности, могут посещать эти  семьи вечерами, когда родители приходят с работы, а также по выходным, остальное время у них остается свободным.

Стимулирование обучением  на сегодняшний день сводится для  социальных работников только посещением семинарских занятий, для медсестер - повышением квалификации и лицензированием  за счет работодателя.

Для социальных работников выделяются путевки в профилакторий «Заря», но, к сожалению - это в черте  города, для выделения загородных путевок не хватает финансирования.

Также каждый год для работников Центра проходит диспансеризация, но так  как коллектив в основном состоит  из людей пенсионного и предпенсионного  возраста, одного выявления болезней недостаточно. У пожилых людей  начинаются психологические проблемы, развивается ревматизм. Необходимо наблюдение у таких специалистов как психоневролог, терапевт, а также  посещение массажного кабинета.

Для молодежи стимулом к работе в Центре является только приобретение опыта, навыков работы, так как  на работу берут практически всех без опыта, образования.

Так как материальное стимулирование отсутствует, следует разработать  морально-психологические методы стимулирования.

Все методы стимулирования, применяемые в центре отображены в таблице 10.

 

Таблица 10. Методы стимулирования, применяемые в КЦСОН Ленинского района

Категории персоналаМетоды  стимулированияСоциальные работники-свободным  временем - посещение семинаров - путевки  в профилакторий - проведение диспансеризацииМедсестры- повышение квалификации, лицензирование за счет работодателя - проведение диспансеризации.Молодые  специалисты- приобретение опыта, навыков  работы.

Хотелось бы надеяться, что  в связи с переходом на новую  систему оплаты труда бюджетникам, материальное стимулирование в Центре наконец-то заработает. С 1 декабря 2010 года базовый оклад бюджетника, прежде всего, будет зависеть от уровня образования, для этого будет определено четыре группы по степени профессиональной подготовки. Остальные доходы бюджетник  будет получать через систему  повышающих коэффициентов. Они будут  зависеть от сложности, важности трудовых функций, степени самостоятельности  и ответственности. Из общей суммы  дохода примерно 70% будет приходиться  непосредственно на оклад и еще 30% - на надбавки. Отмечу также, что заработная плата (без учета премий и иных стимулирующих выплат), устанавливаемая  в соответствии с новой системой оплаты труда, не может быть меньше заработной платы (без учета премий и иных стимулирующих выплат), которая  выплачивалась на основе единой тарифной сетки, используемой до настоящего времени. Реформа коснется 3 млн. человек, из них 350 тыс. человек из отрасли здравоохранения  и соц. услуг.

Проанализировав все процедуры  кадровой работы, проводимой в КЦСОН  Ленинского района можно выделить следующие  недостатки, обобщенные в таблице 11.

 

Таблица 11. Недостатки процедур кадровой работы, проводимой в Комплексном  центре социального обслуживания населения  Ленинского района

Процедуры кадровой работыНедостаткиНабор  персоналаНедостаточное использование  внутреннего резерва кадров; Недостаточно уделяют внимание сотрудничеству с  образовательными учреждениями.Отбор  персоналаНе разработана документация процедуры отбора (отсутствуют тесты  на пригодность к данной должности).Адаптация  персоналаОтсутствует формализованная  программа адаптации персоналаСлужебно-профессиональное продвижениеНе существует программы  формирования кадрового резерваОбучение  персоналаНедостаточно осуществляется обучение социальных работников и специалистов по социальной работе на курсах по подготовке и повышению квалификацииСтимулирование трудаНедостаточно развита система  материального, морально-психологического стимулирования труда.

2.3 Рекомендации  по совершенствованию управления  персоналом в МУ КЦСОН Ленинского  района

 

Исходя из недостатков  процедур кадровой работы, представленных в таблице 11, можно предложить рассмотреть  рекомендации по совершенствованию  кадровых процедур для того, чтобы  в организации работали квалифицированные  работники, у них были хорошие  условия труда, и как следствие, повышалось качество оказываемых услуг.

Рекомендации к процедуре  набора персонала.

В КЦСОН Ленинского района при наборе на вакантные должности  недостаточно используется внутренний резерв кадров организации, поэтому  рекомендуется, если освобождается  должность в первую очередь нужно  проводить конкурс среди уже  работающих сотрудников. О конкурсе на вакантные должности следует  оповещать путем вывешивания  объявления в Центре на информационном щите. Критериями при отборе на должность  должны быть не только соответствующее  образование и опыт работы в организации, но и соответствие кандидата требованиям  вакантной должности, положительные  результаты деятельности в занимаемой должности.

Центр не сотрудничает с образовательными учреждениями, объясняя это тем, что  молодые специалисты не идут работать за низкую заработную плату. Возможно, студентов заинтересует сотрудничество с организацией, если им предложить прохождение практики в Центре, работу на летних каникулах, помощь в выборе тем Дипломных проектов, в которых  заинтересована организация, в предоставлении материалов для их написания. Может  быть, некоторые из них, изучив все  особенности работы в Центре, захотят  работать на постоянной основе после  защиты диплома. Также возможно распространение  среди студентов брошюр, в которых рассказывается о деятельности организации, о ее планах, о потребности в молодых специалистах. Также в брошюрах должно быть предложение посетить день открытых дверей в Центре, чтобы подробнее познакомиться с особенностями работы в данной организации, узнать о свободных вакансиях, требованиях, предъявляемых к этим вакансиям. Рекомендуется работать со студентами таких ВУЗов, как НГТУ, НГПУ, Медицинской Академией. Эти образовательные учреждения готовят специалистов по социальной работе, психологов, социальных педагогов, медсестер. Все эти вакансии очень востребованы в Центре.

Рекомендации к процедуре  отбора персонала.

В Центре при отборе персонала  не обращается внимание на пригодность, расположенность претендентов к  должности. Набор работников, которые  в силу своих личностных качеств  имеют расположенность к другим видам деятельности, может привести к снижению качества оказываемых  Центром услуг. На первом этапе отбора (собеседовании со специалистом отдела кадров), чтобы сразу отсеять людей, чьи личностные характеристики не соответствуют  типу профессии, рекомендуется пользоваться Тестом «Проверка профессионального  соответствия» (Приложение H). Претендент, чье соответствие личности типу профессии (в Центре профессиональная деятельность связана со взаимодействием «человек-человек»: медицина, педагогическая, управленческая деятельность, психологическая помощь и др.) по результатам тестирования будет больше чем у остальных  претендентов, пройдет на следующий  этап отбора.

Однако для точного  определения профпригодности претендента  на вакантную должность к данной профессии более эффективно использование  специализированных тестов, подобранных  для выявления уровня развития именно тех психологических качеств  и способностей, которые профессионально  необходимы для данной специальности.

Так для социальных работников очень важны личностные качества, такие как ответственность, наблюдательность, принципиальность, корректность, коммуникабельность, наличие организаторских способностей, личностная адекватность по самооценке и оценке окружающих, мобильность, гибкость, сочувствие к проблемам других людей, терпимость, стрессоустойчивость. Существуют и психологические «противопоказания» к социальной работе: эгоизм, вспыльчивость, резкость суждений, категоричность, неумение вести диалог с оппонентом, конфликтность, агрессивность, неумение или нежелание  воспринимать чужую точку зрения на то или иное явление (событие). При  отборе на работу можно проводить  тесты на выявление этих качеств.

Исходя из данных, полученных в ходе интервью, выяснено, что у  работников Центра из личностных качеств  наиболее ценятся стрессоустойчивость  и терпимость. Для претендентов на должность социальных работников можно  порекомендовать тесты, направленные на проверку стрессоустойчивости, терпимости (Приложение I), а для претендентов на должность руководителей тест на проверку активности и способности  к руководству (Приложение J).

На втором этапе отбора (собеседовании с заведующей отделением) для того чтобы выбрать более  подходящего кандидата на должность, нужно заранее подготовить вопросы. В целом вопросы должны быть такими, на которые нельзя дать стандартный  ответ.

Рекомендации к процедуре  адаптации персонала.

Так как программы адаптации  в Центре не существует, можно предложить следующую примерную программу  адаптации на время испытательного срока.

Предлагаемая программа  адаптации для вновь принятых работников включает в себя несколько  этапов.

I этап - Предварительный.  Проходит непосредственно при  приеме человека на работу. Осуществляется  специалистом отдела кадров при  оформлении человека на работу, заведующей подразделением при  собеседовании. На данном этапе  вновь принятого работника знакомят  с историей создания и становления  КЦСОН, миссией, корпоративными  ценностями, условиями труда и  правилами поведения в организации;  объясняют задачи и требования  к работе, назначают куратора.

Куратор - сотрудник, имеющий  стаж работы в Центре не менее 1 года, являющийся работником того структурного подразделения, куда принят новый сотрудник. Куратор должен быть всесторонне  развитым человеком, обладать организаторскими способностями, иметь стремление к  самообразованию, активную жизненную  позицию. Куратор составляет план адаптации  вновь принятого сотрудника в  соответствии со стандартной формой написания адаптационного плана (Приложение M), где определяет сроки исполнения адаптационных мероприятий и  ответственных лиц. На основании  данного документа, по окончании  испытательного срока заслушивается  отчет о прохождении (не прохождении) испытательного срока работником подразделения. Заведующая подразделением осуществляет методическое руководство кураторов:

проводит занятия с  кураторами;

обеспечивает консультационную поддержку;

оценивает работу кураторов  по результатам теоретических знаний и практическим навыкам вновь  принятых.

II этап - Ознакомительный.  На данном этапе происходит  интеграция вновь принятого работника  в коллектив, а так же получение  сотрудником информации об организации  в целом, о подразделении и  рабочем месте, на котором он  начинает работать.

В соответствии и индивидуальным планом адаптации работник знакомится с рабочим местом, особенностями  документооборота, оказываемых услуг, структурой управления, включая имена  основных руководителей, правилами  внутреннего распорядка, политикой  в отношении трудовых вопросов (прием, увольнение, переводы, сокращение), правилами  охраны труда и техники безопасности, льготами для сотрудников, возможностями  квалификации и профессионального  роста. Необходимым условием успешной интеграции вновь принятых работников является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие вопросы и получить на них ответы.

III этап - Заключительный. Завершением  интеграционного процесса можно  считать самостоятельное функционирование  работника, постепенного преодоление  производственных и межличностных  проблем и переход к стабильной  работе. На этом этапе происходит  составление личного плана сотрудника  с отражением всех направлений  работы, анализ и корректировка  процесса адаптации вновь принятого  работника, индивидуальное сопровождение  работника куратором.

По окончании испытательного срока заслушивается отчет о  прохождении испытательного срока  и принимается решение о прохождении (не прохождении) испытания, т.е. останется  ли новый сотрудник работать дальше, либо нет. Решение о прохождении (не прохождении) испытательного срока  должно быть принято не позднее 3 дней до окончания испытательного срока, о чем уведомляют работника в  устной или письменной форме.

Отчетность по программе  адаптации.

После завершения программы  участники программы предоставляют  в отдел кадров необходимые для  формирования отчетности документы  на бумажных носителях:

копию индивидуального плана  адаптации;

копию итогового заключения о процессе адаптации.

Об успехе адаптации можно  судить на основании ряда показателей:

эффективность трудовой деятельности;

активность участия сотрудников  в деятельности Центра;

соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места;

соответствие поведения  личности нормам, сложившимся в данном коллективе;