Управление персоналом в МУ КЦСОН Ленинского района

Организация отбора претендентов на вакантную должность. До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько  ступеней отбора:

.Предварительная отборочная  беседа. Беседа может проводиться  различными способами. Для некоторых  видов деятельности предпочтительно,  чтобы кандидаты приходили на  будущее место работы, тогда ее  может проводить линейный менеджер, в других случаях - ее проводит  специалист отдела кадров.

Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его  внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно  использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

.Заполнение бланка заявления  и анкеты претендента на должность.  Претенденты, успешно преодолевшие  предварительную беседу, должны  заполнить специальный бланк  заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего  выясняющую производительность будущей  работы претендента. Информация может  касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось  сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было провести стандартизированную  оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая  возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Анализ анкетных данных в  сочетании с другими методами отбора выявляет следующее: 1) соответствие уровня образования заявителя минимальным  квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру  должности; 3) наличие ограничений  иного рода на выполнение должностных  обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки); 5) круг лиц, которые  могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению  дополнительной информации.

Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости  от контингента персонала, на который  рассчитана анкета, и общей схемы  отбора персонала. При отборе на должности  руководителей применяют более  подробные анкеты, чем при найме  рядовых служащих.

Одна из задач анкетирования  заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто  анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропуска работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие  потенциальную возможность раннего  увольнения работника. В анкете запрашивается  точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота  смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются  и уточняются, становятся предметом  тщательного изучения при наведении  справок и собеседовании с  претендентом. Он обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко  приводится в анкете. Многие организации  сами проводят подробные медицинские  освидетельствования в целях  отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

3. Беседа по найму (собеседование).

Существует несколько  основных типов беседы по найму:

·По схеме - беседы носят несколько  ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о  заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения  информации;

·Слабоформализованные - заранее  готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы  иметь возможность видеть и фиксировать  реакции кандидатов, выбирать из спектра  возможных именно те вопросы, которые  в данный момент заслуживают большего внимания;

·Не по схеме - заранее готовится  лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера  такая беседа - огромный источник информации.

4. Тестирование. Источник  информации, который может дать  сведения о профессиональных  способностях и умениях кандидата,  описать как потенциальные установки,  ориентации человека, так и те  конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически  владеет. Тестирование может позволить  сформировать мнение о способности  кандидата к профессиональному  и должностному росту, специфике  мотивации, особенностях индивидуального  стиля деятельности.

. Проверка рекомендаций  и послужного списка. Информация  рекомендательных писем или бесед  с людьми, которых кандидат назвал  в качестве рекомендателей, может  позволить уточнить, что конкретно  и с каким успехом кандидат  делал на предыдущих местах  работы, учебы, жительства. Целесообразно  обращаться за рекомендациями  на места предыдущей работы, если  срок увольнения превышает один  год, а также к коллегам из  других организаций, профессиональных  обществ, с которыми кандидат  взаимодействовал по деловым  вопросам.

. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет  особые требования к здоровью  кандидатов.

. Принятие решения. Сравнение  кандидатов. Представление результатов  на рассмотрение руководству,  принимающему решение. Принятие  и исполнение решения.

Прием на работу заканчивается  подписанием двумя сторонами  трудового договора [56, C.318].

Подбор и расстановка  персонала. Это одна из важнейших  функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с  деловыми качествами. От качества подбора  и расстановки кадров, как в  производственной системе, так и  в системе управления во многом зависит  эффективность работы организации.

Очень часто подбор кадров отождествляется с процессом  отбора кадров, что неправомерно. Отбор - это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников  для продвижения по службе» и  т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника  с требованиями рабочего места.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение  работников организации по структурным  подразделениям, участкам, рабочим  местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими  и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. При  этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов  в рамках структурных подразделений  и создание условий для профессионального  роста каждого работника.

Подбор и расстановка  персонала обеспечивают эффективное  замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий  и оплаты труда сотрудников. Подбор и расстановка кадров предусматривают: планирование служебной карьеры, которое  осуществляется исходя из результатов  оценки потенциала и индивидуального  вклада, возраста работников, производственного  стажа, квалификации и наличия вакантных  рабочих мест (должностей); обеспечение  достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное  движение кадров (повышение, перемещение, понижение и увольнение) в зависимости  от оценки результатов их труда и  соответствия условий оплаты труда  их жизненным интересам.

Исходными данными для  подбора и расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; законы о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное  расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение  об оплате и стимулировании труда, положение  о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие  места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий  работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка  персонала должны обеспечивать слаженную  деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых  работ на основе выполнения следующих  условий:

·равномерной и полной загрузки работников всех служб и  подразделений;

·использования персонала  в соответствии с профессией и  квалификацией (конкретизация функций  исполнителей с тем, чтобы каждый работник ясно представлял круг своих  обязанностей, хорошо знал, как выполнять  порученную ему работу);

·обеспечения необходимой  взаимозаменяемости работников за счет овладения ими смежными профессиями;

·обеспечения полной ответственности  каждого за выполнение своей работы, т.е. точного учета ее количественных и качественных результатов; закрепления  за исполнителем работы, которая соответствует  уровню его знаний и практических навыков [19, C.184-187].

Адаптация персонала. Адаптация - процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте  включения сотрудника в организацию  это означает, что происходит интенсивное  знакомство сотрудника с деятельностью  и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды [57, C. 87].

Трудовая адаптация имеет  сложную структуру. В ней выделяют психофизиологический, социально-психологический  и профессиональный аспекты.

Психофизическая адаптация - это процесс освоения совокупности всех условий, необходимых для работника  во время труда.

Социально-психологическая  адаптация - это включение работника  в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

Профессиональная адаптация  выражается в определенном уровне овладения  профессиональными навыками и умениями, формировании некоторых профессиональных качеств, развитии положительного отношения  работника к своей профессии [1, C. 359].

Процедуры адаптации персонала  призваны облегчить вхождение новых  сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок в организации  сталкивается с большим количеством  трудностей, основная масса которых  порождается именно отсутствием  информации о порядке работы, месте  расположения, особенностях коллег и  т.д. и специальная процедура введения нового сотрудника в организацию  может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в  начале работы.

Для руководителя же информация о том, как организован в его  подразделении процесс адаптации  новых работников, может многое сказать  о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции [42, C. 400].

Условно процесс адаптации  можно разделить на четыре этапа.

. Оценка уровня подготовленности  новичка необходима для разработки  наиболее эффективной программы  адаптации. Если сотрудник имеет  не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных  подразделениях других компаний, период его адаптации будет  минимальным. Однако следует помнить,  что даже в этом случае в  организации возможны непривычные  для него варианты решения  уже известных ему задач. Поскольку  организационная структура зависит  от ряда параметров, таких как  технология деятельности, внешняя  инфраструктура и персонал, новичок  неизбежно попадает в какой-то  степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать  как знакомство с производственными  особенностями организации, так  и включение в коммуникативные  сети, знакомство с персоналом, корпоративными  особенностями коммуникации, правилами  поведения и т.д.

. Ориентация - практическое  знакомство нового работника  со своими обязанностями и  требованиями, которые к нему  предъявляются со стороны организации.

Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих  местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения общей  программы ориентации затрагиваются  следующие вопросы:

·общее представление  о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция  и ее потребители, стадии доведения  продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях;

·политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора  персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения  их к судебной ответственности; правила  пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных  режимов рабочего времени; правила  охраны коммерческой тайны и технической  документации;

·оплата труда: нормы и  формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных;

·дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной  нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в  случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие  столовой, буфетов; другие услуги организации  для своих сотрудников;

·охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной  безопасности; правила поведения  при несчастных случаях и порядок  оповещения о них;

·работник и его отношения  с профсоюзом: сроки и условия  найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство  работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права  и обязанности работника; права  непосредственного руководителя; организации  рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство  и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей;

·служба быта: организация  питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

·экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость  оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев [1, 362-363].

Затем может быть проведена  специальная программа, осуществляемая в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, либо собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются  следующие вопросы: