Управление персоналом в МУ КЦСОН Ленинского района

·функции подразделения: цели и приоритеты, организация и  структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения;

·рабочие обязанности  и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими  в подразделении и на предприятии  в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника);

·требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями;

·процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для  данного вида работы или данного  подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях  и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с  воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем  месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного  характера в рабочее время; использование  оборудования; контроль и оценка исполнения;

·представление сотрудников  подразделения.

3. Действенная адаптация  заключается в собственно приспособлении  новичка к своему статусу, что  в значительной степени обусловливается  его включением в межличностные  отношения с коллегами. В рамках  данного этапа необходимо дать  новичку возможность активно  действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя  полученные знания об организации,  важно оказывать максимальную  поддержку новому сотруднику, регулярно  вместе с ним проводить оценку  эффективности деятельности и  особенностей взаимодействия с  коллегами.

. Функционированием завершается  процесс адаптации, он характеризуется  постепенным преодолением производственных  и межличностных проблем и  переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном  развитии процесса адаптации  этот этап наступает после  1-1,5 лет работы. Если же процесс  адаптации регулировать, этап эффективного  функционирования может наступить  уже через несколько месяцев.  Такое сокращение адаптационного  периода способно принести весомую  финансовую выгоду, особенно если  в организацию привлекается большое  количество персонала.

Целесообразно проводить  собеседования с новичком в течение  первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализировать проблемы, которые возникали, предложить несколько  таких вариантов разрешения трудных  ситуаций, с которыми столкнулся новый  сотрудник, которые бы помогли ему  понять специфику своей организации [40, C.105].

Организация аттестации персонала. Аттестация государственного служащего - оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего  занимаемой должности государственной  службы, а также в целях решения  вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Порядок и  условия проведения аттестации устанавливаются  федеральными законами и законами субъектов  Российской Федерации [19, C.193].

Классификация целей аттестации персонала представлена в Приложении A.

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места. Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация; аттестация по истечении испытательного срока; аттестация при продвижении по службе; аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для  руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

Аттестация по истечении  испытательного срока проводится в  целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника  на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

Целью аттестации при продвижении  по службе является выявление потенциальных  возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для  занятия более высокой должности  с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

Аттестация при переводе в другое структурное подразделение  необходима в тех случаях, когда  происходит существенное изменение  должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим  местом [5, C.152]

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и  сроки ее проведения устанавливаются  руководителем организации. Аттестация работников проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки работника  и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результатам аттестации.

На подготовительном этапе  издается приказ о проведении аттестации и составе аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; трудовой коллектив  информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся  до сведения аттестуемых не менее  чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две  недели до начала аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации  по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет  аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или  организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя организации по персоналу или  начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий  работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются  из числа сотрудников подразделений  организации. Аттестационная комиссия работает без отрыва от исполнения основных должностных обязанностей, по совместительству.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых - их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены  комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых [14, C. 406].

На этапе оценки работника  и его трудовой деятельности в  подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В состав экспертной группы входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий  руководитель, один-два специалиста  этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов  труда работника.

Этап проведения аттестации заключается в: заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

·соответствует занимаемой должности;

·соответствует занимаемой должности при условии улучшения  работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

·не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный  лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управления персоналом. Аттестуемый  знакомится с содержанием листа  не позднее, чем за две недели до начала аттестации.

Результаты аттестации заносятся  в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после  голосования.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым  председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется  на всех аттестуемых, которые были заслушаны  в течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для  каждого подразделения отдельно [41, C.240].

На этапе принятия решений  по результатам аттестации формулируется  заключение с учетом:

·выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

·оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

·оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и  их соответствия требованиям рабочего места;

·мнения каждого члена  комиссии, высказанного при обсуждении деятельности аттестуемого;

·сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений;

·мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих  потенциальных возможностей.

Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности  при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения  аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации  и службы управления персоналом [32, C.32-35].

Руководитель организации  с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке  поощряет работников. В срок не более  двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам  аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации. По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается [35, C.95]

Система служебно-профессионального  продвижения. Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию, как организации, так и личности. Перемещения могут  быть вертикальными и горизонтальными. Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Служебно-профессиональное продвижение - это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений  в коллективе), которые сотрудник  потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать фактическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих  мест, положений в коллективе) конкретным работником. Совпадение намеченного  пути служебно-профессионального продвижения  и фактической карьеры в жизни  происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом [9, C.252].

Система служебно-профессионального  продвижения - совокупность средств  и методов должностного продвижения  персонала, применяемых в различных  организациях.

В практике управления различают  два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение  руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение  функциональных руководителей и  продвижение линейных руководителей.

Кадровый резерв - это потенциально активная и подготовленная часть  персонала организации, способная  замещать вышестоящие должности, а  также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия  рабочих мест более высокой квалификации.

Наличие резерва кадров позволяет  обеспечить замещение вакантных  должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального  отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

Следует различать резерв на выдвижение и резерв руководителей.

Резерв на выдвижение - группа работников данного трудового коллектива, каждый из которых по результатам  деятельности зарекомендовал себя как  способный и заслуживающий дальнейшего  продвижения по служебной лестнице.

Резерв руководителей - группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в  перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального  процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых  должностей [23, C.307-308].

Наличие резерва позволяет  заранее на плановую, по научно и  практически обоснованной программе  готовить кандидатов на вновь воздаваемые  и подлежащие замещению вакантные  должности, эффективно организовывать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально  их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Формирование резерва  проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной  всесторонней оценке информации о деловых  и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен, в свою очередь, анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых  на различных этапах их работы в  системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим  способностям, чувству ответственности  за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать  самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются  результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе обучения в системе  повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и  т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.