Управление мотивацией

 

Таблица 12 - Факторы, влияющие на удовлетворенность работой персонала

Характер ответовРуководителиВспомогательные работникиОсновной персоналКол-во, чел.Уд.вес, %Кол-во, чел.Уд.вес, %Кол-во, чел.Уд.вес, %Работа не интересная266,7820,0932,1Работа не престижная--1332,513,6Работа низко оплачивается--922,51139,3Работа не соответствует полученной специальности133,31025,0725,0Всего11004010014100

Как видно из таблицы 12, к  числу основных факторов, которые  не устраивают работников ООО «Золотое Яблоко», можно отнести непрестижность работы, низкую оплату - так отметили 9 вспомогательных работников и 11 основных работников. Кроме того, 9 основных работников отметили, что работа не интересная. Так же ответили 8 вспомогательных  работников. Наглядно данные таблицы 12 представлены на рисунке 12

 

Рисунок 12 - Факторы, влияющие на удовлетворенность работой персонала

 

Таблица 13 - Соответствие выполняемой  работы и квалификации персонала

Характер ответовРуководителиВспомогательные работникиОсновной персоналКол-во, чел.Уд.вес, %Кол-во, чел.Уд.вес, %Кол-во, чел.Уд.вес, %Моя квалификация выше, чем этого требует работа133,3820,0517,9Моя квалификация вполне соответ-ствует требованиям 266,72562,51657,1Моя квалификация ниже, чем это требует работа--717,5725,0Всего3100,040100,028100,0

Для 5 вспомогательных работников работа не соответствует специальности.

Как показывает анализ данных таблицы 13, квалификация руководителей  соответствует требованиям работы, либо выше. Среди вспомогательных  работников у 8 человек квалификация выше, чем этого требует работа, то же отмечается и у основных работников. Вполне соответствует требованиям  работы квалификация большинства (25 человек) вспомогательных работников и 16 основных работников. И только у семи вспомогательных работников и у семи основных работников квалификация ниже, чем этого требует работа.

Наглядно данные таблицы 13 представлены на рисунке 13.

Рисунок 13 - Соответствие выполняемой  работы и квалификации персонала

 

В таблице 14 представлены результаты оценки психологического климата в  компании.

 

Таблица 14 - Оценка психологического климата в коллективе

Характер ответовРуководителиВспомогательные работникиОсновной персоналКол-во, чел.Уд.вес, %Кол-во, чел.Уд.вес, %Кол-во, чел.Уд.вес, %Очень хороший--37,527,14Нормальный133,32152,51760,7Удовлетворительный266,71435,0517,9Неудовлетворительный--25,0414,3всего3100,040100,028100,0

Как видно из таблицы 14, благоприятная  обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива. Хороший  психологический климат характеризуется  высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической  совместимостью. Как показывает данная таблица, в компании психологический  климат оценивают как очень хороший  только 3 вспомогательных работника. Как нормальный психологический климат оценивает большинство персонала - руководитель, 21 вспомогательных работников и 17 основных работников. 14 основных работника и 5 вспомогательных работника оценивают психологический климат отрицательно, и 4 человека - резко отрицательно. Это говорит о том, что есть возможности для улучшения системы мотивации.

Наглядно данные таблицы 14 представлены на рисунке 14.

 

Рисунок 14 - Оценка психологического климата в коллективе

 

В таблице 15 представлены результаты анализа привлекательных сторон служебной деятельности.

 

Таблица 15 - Наиболее привлекательные  стороны служебной деятельности

Характер ответовРуководителиВспомогательные работникиОсновной персоналКол-во, чел.Уд.вес, %Кол-во, чел.Уд.вес, %Кол-во, чел.Уд.вес, %Возможность приносить пользу обществу--25,013,5Возможность творчески работать--512,5--Возможность руководить коллективом133,325,013,5Возможность реализовать себя в данной области133,3915,0517,85Возможность широкого общения с людьми (коллегами и клиентами)133,31025,0828,6Возможность работать без ущерба для здоровья----27,1Возможность служебного роста--512,5517,9Стремление выполнять высокооплачиваемую работу--717,5621,4Всего3100,040100,028100,0

Среди основных привлекательных  сторон служебной деятельности были названы: возможность широкого общения  с людьми - данную позицию подчеркнули 1 руководитель, 10 вспомогательных работников и 8 основных работников. На втором месте  стоит возможность реализовать  себя в данной области - так ответили 9 вспомогательных работников и 5 основных. Возможность творчески работать отметили 5 вспомогательных работника.

В таблице 16 представлена удовлетворенность  персонала размером заработка.

 

Таблица 16 - Удовлетворенность  персонала размером заработка

Характер ответовРуководителиВспомогательные работникиОсновные работникиКол-во, чел.Уд.вес, %Кол-во, чел.Уд.вес, %Кол-во, чел.Уд.вес, %Да133,3922,51242,9Нет--922,51139,3Когда как266,62255,0517,9Всего3100,040100,028100,0

Анализируя ответы об удовлетворенности  трудом, представленные в таблице 16, следует отметить, что в среднем  вспомогательные работники удовлетворены  системой оплаты труда - так ответили 22 человека. Не удовлетворены заработной платой 9 вспомогательных работников, и полностью удовлетворены 9. Среди основных работников заработной платой не удовлетворены 11 человек. 5 человек удовлетворены на среднем уровне и 12 довольны своей заработной платой. Данные таблицы 16 представлены на рисунке 15.

 

Рисунок 15 - Удовлетворенность  персонала размером заработка

 

В таблице 17 показана зависимость  заработной платы персонала от результатов  труда.

 

Таблица 17 - Зависимость заработной платы от фактических результатов  труда

Характер ответовРуководителиВспомогательные работникиОсновной персоналКол-во, чел.Уд.вес, %Кол-во, чел.Уд.вес, %Кол-во, чел.Уд.вес, %Да133,32562,51346,4Нет----621,4Зависит премия266,61537,6932,1Всего3100,040100,028100,0

Анализируя таблицу 17, можно  отметить, что в ООО «Золотое Яблоко»  заработная плата напрямую зависит  от результатов труда. Так отмечают большинство вспомогательных работников (25 человек) и основных работников (13 человек). Кроме заработной платы  от результатов труда зависит  и размер надбавки - так ответили 15 вспомогательных работников и 9 основных работника.

Наглядно данные таблицы 17 представлены на рисунке 16.

 

Рисунок 16 - Зависимость заработной платы от фактических результатов  труда

 

В таблице 18 представлены результаты полноты реализации способностей персонала.

 

Таблица 18 - Полнота реализации способностей персонала

Характер ответовРуководителиВспомогательные работникиОсновной персоналКол-во, чел.Уд.вес, %Кол-во, чел.Уд.вес, %Кол-во, чел.Уд.вес, %Да, в полной мере133,32152,51139,3Частично, более 50 % имеющегося потенциала266,71435,0932,1Частично, менее 50 % имеющегося потенциала--512,5828,5всего3100,040100,028100,0

Анализируя таблицу 18, можно  сделать выводы, что в полной мере используют свои способности (знания, умения, навыки) около трети торгового  персонала ООО «Золотое Яблоко».

В таблице 19 указаны факторы, препятствующие полной реализации способностей работников.

 

Таблица 19 - Причины неполной реализации способностей

Характер ответовРуководителиВспомогательные работникиОсновной персоналКол-во, чел.Уд.вес, %Кол-во, чел.Уд.вес, %Кол-во, чел.Уд.вес, %Низкий оклад--1127,51346,4Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом266,71537,5310,7Характер ответовРуководителиВспомогательные работникиОсновной персоналКол-во, чел.Уд.вес, %Кол-во, чел.Уд.вес, %Кол-во, чел.Уд.вес, %Нет моральной заинтересованности (продвижения по должности, самореализации--820,0725,0Нет необходимости использовать в полной мере мои интеллектуальные и физические способности на работе133,3717,5517,9всего3100,040100,028100,0

Как вытекает из таблицы 19, среди  факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, руководитель отметил  отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и  физические способности на работе.

Вспомогательные работники  в равной степени считают отсутствие необходимости реализовать интеллектуальные и физически способности превалирующими.

Каждый третий работник отметил  одной из причин неполной реализации потенциала слабую моральную заинтересованность. Более или менее равномерно отмечены все факторы, указанные в таблице 19, как отрицательно влияющие на реализацию способностей.

В таблице 20 представлена удовлетворенность  персонала системой морального стимулирования.

 

Таблица 20 - Удовлетворенность  персонала системой морального стимулирования

Характер ответовРуководители Вспомогательные работникиОсновной персоналКол-во, чел.Уд.вес, %Кол-во, чел.Уд.вес, %Кол-во, чел.Уд.вес, %Вполне266,61025,0932,1В основном133,31947,51346,4Не удовлетворен--1127,5621,4Всего310040100,028100,0

Как показывает таблица 20, полностью  удовлетворены системой морального стимулирования только 10 вспомогательных  работников и 9 основных работника.

Руководители вполне удовлетворены  системой морального стимулирования. Вспомогательные работники и  основной персонал удовлетворены в  среднем на 50 %, однако 11 вспомогательных  работников и 6 основных работников не удовлетворены системой морального стимулирования.

В таблице 21 дана оценка условий  для продвижения по карьерной  лестнице.

Таблица 21 - Оценка условий  для карьерного продвижения

Характер ответовРуководителиВспомогательные работникиОсновной персоналКол-во, чел.Уд.вес, %Кол-во, чел.Уд.вес, %Кол-во, чел.Уд.вес, %Хорошие133,3922,5932,1Удовлетворительные266,61947,5932,1Плохие--1230,01035,8всего3100,040100,028100,0

Как следует из таблицы 21, резервы усиления мотивации есть и в области продвижения по службе. Условия для дальнейшего  продвижения оценивают хорошими только 1 руководитель, 9 вспомогательных работников и 9 основных работник.

Как удовлетворительные оценивают  возможности продвижения по карьерной  лестнице 19 вспомогательных работников и 9 основных работников. Откровенно плохими  считают условия продвижения  по служебной лестнице около половины вспомогательных работников (12человек) и 10 основных работников. Хотя для основных работников, и вспомогательных работников, чей возраст в среднем 26-40 лет и моложе, важно видеть перспективу дальнейшего повышения в должности, причем у 10 из них есть резервы в квалификации, которая у них выше, чем этого требует работа. Предоставить больше возможностей карьерного роста -фактор мотивации, способный значительно повлиять на результативность труда. В таблице 22 указаны негативные факторы, связанные с работой персонала.

 

Таблица 22 - Наличие демотивирующих факторов труда

Характер ответовРуководителиВспомогательные работникиОсновной персоналКол-во, чел.Уд.вес, %Кол-во, чел.Уд.вес, %Кол-во, чел.Уд.вес, %Монотонность, однообразность133,325,0517,9Неравномерная загруженность в течение дня (иного периода)133,31332,51139,3Высокая степень ответственности за принимаемые решения133,3922,5414,3Частые конфликтные ситуации--37,5310,7Длительная работа на компьютере--410,013,6Частая работа в режиме сверхурочного времени--922,5517,9Всего3100,040100,014100,0

Как вытекает из таблицы 22, у  основных работников на первом месте - неравномерная загруженность в  течение дня. Высокая степень  ответственности имеет место  в работе руководителя. Из общих  для всех категорий работников превалируют  длительность работы, монотонность и  др. Вспомогательные работники часто  работают в режиме сверхурочного  времени. Кроме специфических факторов, связанных с работой, на работников отдела продаж ООО «Золотое Яблоко»  действуют и последствия обычных  стрессовых явлений, свойственных всем россиянам: угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная  с повышенной криминальной ситуацией  в стране и т.д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные  срывы, нетерпимость, стремление любым  способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей  самочувствия, активности, и как  следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.

Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персонала ООО «Золотое Яблоко», осуществляется за счет волевых усилий, с подключением резервных возможностей.

При этом резервные возможности  должны быть функциональными, т.е. связанными с запасом умений, навыков, знаний, используемыми в чрезвычайных ситуациях. Учитывая затрудненные условия деятельности работников, соответствующим образом  нужно подходить к вопросу  мотивации их труда. Во-первых, необходима психологическая готовность к работе в таких условиях. Во-вторых, нужна  система положительных мотиваций  как главного компонента устойчивости профессиональной деятельности в количественном и качественном аспектах, а также  во временном аспекте профессиональной деятельности. В таблице 23 дана оценка условий труда.

 

Таблица 23 - Оценка санитарно-гигиенических  и психологических условий труда

Характер ответовРуководителиВспомогательные работникиОсновной персоналКол-во, чел.Уд.вес, %Кол-во, чел.Уд.вес, %Кол-во, чел.Уд.вес, %Очень хорошо133,3512,527,1Нормально133,31742,5517,9Удовлетворительно133,3615,01450,0Неудовлетворительно--922,527,1Затрудняюсь ответить--37,5517,9Всего110040100,028100,0

Как показывает таблица 23, условия  труда (комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической  защищенности) в ООО «Золотое Яблоко»  находятся на удовлетворительном уровне. Так отметили 16 вспомогательных  работников и 11 основных работников. Как  хорошие условия труда оценили  только руководитель и два вспомогательных  работника. Остальные опрошенные считают  условия труда нормальными. Положительный  психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют  на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает мотивацию  труда, так как внимание работников переключается на этот фактор.

Проведя анализ системы мотивации  и стимулирования персонала ООО «Золотое Яблоко», можно сделать ряд выводов.

1) Для большей части  сотрудников компании работа  занимает важное место в жизни  (приоритетнее личной жизни или  наравне с ней), следовательно,  вопросы стимулирования труда  для персонала являются актуальными.

) Заработная плата персонала  находится на среднерыночном  уровне и даже ниже, ничем не  отличаясь от заработных плат  на аналогичных предприятиях.

3) Анализ показывает, что  в ООО «Золотое Яблоко» не  ведется комплексных работ по  разработке и поддержанию мотивационных  программ. Стимулирование является  недостаточным. Анализ данных  опроса показывает, что персонал  недоволен заработной платой  и мотивационными программами.