Управление мотивацией

Кроме того, на ставку заработной платы и условия найма существенное влияние может оказывать политика профсоюзов, сила профсоюзного движения.

Можно выделить четыре пути, которые профсоюзы могут использовать для повышения заработной платы: первый - ограничение предложения  на рынке труда за счет установления эмиграционных барьеров, законодательного ограничения рабочего времени, запрещения принимать на работу нечленов профсоюза, лимитирования интенсивности труда и трудовой нагрузки на день; второй - давление на работодателя при заключении коллективных договоров; третий - содействие развитию производств, обеспечивающих увеличение спроса на труд, росту занятости; четвертый - борьба с монополизацией производства, поскольку монополия стремится к росту цен при сокращении объемов производства. Последнее ведет к росту безработицы и ухудшению условий оплаты труда.

Различают два основных метода регулирования заработной платы: централизованный и локальный. Централизованный метод  предполагает законодательное установление норм оплаты труда, исполнение которых  обязательно либо для всех предприятий  и организаций России, либо для  отдельных отраслей и профессиональных групп.

Организация оплаты труда - отражает непосредственный механизм по возмещению затрат труда работников в соответствии с их качественными и количественными  характеристиками. В ней следует  рассматривать следующие элементы: нормирование труда; тарифную систему; формы и системы заработной платы.

Оклад, проценты, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые  менеджеры всех уровней возлагают  свои надежды, пытаясь расшевелить  свой персонал и удержать в компании самых ценных сотрудников. Конечно, руководители знают, что деньги - не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы - доски почета, корпоративные праздники, общие ценности… Но, как показывает опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью - потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют рвения и энтузиазма.

Следовательно, мотивация  в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов  работников (внутренняя мотивация) и  создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих  человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с  максимальным эффектом. Процесс мотивации  упрощенно может быть разбит на следующие  этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации  были заложены содержательными и  процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются  активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала  может быть основана на самых разнообразных  методах, выбор которых зависит  от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов  мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности  может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ  МАГАЗИНА «ЗОЛОТОЕ ЯБЛОКО»)

 

2.1 Общая характеристика  предприятия

 

Исследуемое предприятие - ООО  «Золотое Яблоко» - магазин парфюмерии и косметики.

Магазин расположен в г.Екатеринбурге, ул.Малышева, 85.

В соответствии с Гражданским  Кодексом РФ магазин «Золотое яблоко» - общество с ограниченной ответственностью. ООО «Золотое яблоко» имеет 3 Учредителей, действует на основе Устава и Учредительного договора.

Основными целями деятельности ООО «Золотое Яблоко» являются: осуществление  розничной торговли потребительскими товарами, обеспечение высокого качества торгового обслуживания покупателей  с наименьшей затрат ими времени  на приобретение покупок, оказание различного рода услуг населению торгового  и коммерческого характера и  получение прибыли.

Конкретные цели ООО «Золотое яблоко» такие:

-достижение прибыльности;

-завоевание стабильного  положения на рынке;

увеличение финансовых ресурсов;

оптимизация человеческих ресурсов (снижение показателя текучести кадров, повышение квалификации и ответственности  работников, снижение числа прогулов);

повышение качества обслуживания потребителей (увеличение скорости обслуживания, снижения числа жалоб).

Основными клиентами магазина являются жители города Екатеринбурга  и области.

Анализируя динамику основных показателей торгово-хозяйственной  деятельности, ООО «Золотое яблоко» (таблица 1), мы видим, что товарооборот в 2008 г. по сравнению с 2007 г. увеличился на 4513,3 тыс.руб., т.е. 55,35 %.

 

Таблица 1 - Динамика основных показателей коммерческой деятельности ООО «Золотое яблоко» за 2007-2008 гг.

Показатели20072008Темп роста, %Отклонение (+\-)Товарооборот, тыс.руб. В действующих ценах8154,312667,6155,35+4513,3В сопоставимых ценах8154,39377,4115,0+1217,1Среднесписочная численность, чел.10095--В т.ч. торгово-оперативный персонал, чел.3030--в т.ч. на 1 работника торгово-оперативного персонала, тыс.руб.271,8422,25155,35+150,24Общая площадь, м224502450--в т.ч. торговая площадь, м2656656--Валовой доход, тыс.руб.634,3707,3111,5+73,0Уровень в % к обороту7,785,5871,7-2,2Издержки обращения, тыс.руб.424,3329,877,73- 94,5Уровень в % к обороту5,22,650,0- 2,6Прибыль от реализации, тыс.руб.210,0377,5179,76+ 167,5Внереализационные расходы, тыс.руб.21,056,5269,0+ 35,5Балансовая прибыль, тыс.руб.189,0321,0169,85+132Рентабельность в % к обороту2,32 %2,5%-+ 0,21

Из таблицы 1 видно, что  численность торгового персонала  за два прошедших года снизилась. Валовой доход возрос на 73,0 тыс.руб. или 11,5 %. Уровень валового дохода понизился на 2,2 % к обороту, что с отрицательной стороны характеризует финансовые результаты деятельности ООО «Золотое яблоко». Уровень издержек обращения сократился на 2,6 % к обороту. Балансовая прибыль в динамике увеличилась на 132 тыс.руб. или 69,85 %. Отрицательно на балансовую прибыль влияют внереализационные расходы, они также увеличились на 35,5 тыс.руб. Рентабельность - основной показатель деятельности предприятия, она также увеличилась на 0,21 % к обороту.

В ООО «Золотое яблоко»  на рост товарооборота большое влияние  оказало повышение розничных  цен на товары. Темпы инфляции потребительских  цен на протяжении 2008 г. оставались более-менее стабильными, хотя уровень  инфляции довольно высокий 15 % - в годовом  отчислении. Объем товарооборота  в сопоставимых ценах за 2008 г. составил 9377,4 тыс. руб, по сравнению с 2007 г. возрос на 35,0 %. Подводя итог этой таблице, можно сделать вывод, что товарооборот растет плавно за счет получения роста валового дохода, уменьшения издержек обращения (их уровня) и следовательно, роста балансовой прибыли. Все это говорит об эффективной организации закупки товаров, бесперебойной поставки и идеальном выборе ответственных поставщиков.

"Золотое яблоко" планирует  и дальнейшие расширение сети. Следующий магазин будет открыт  уже в 2009 году. Часы и принцип  работы, а также ассортимент и  даже название останутся прежними.

 

2.2 Структура персонала  предприятия

 

Обеспеченность предприятия  трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по отдельным категориям с плановым. Планом в данном случае является штатное расписание магазина, которое составляется на год. В таблице 2 представлена возрастная структура персонала ООО «Золотое Яблоко» в 2006-2007 гг.

Таблица 2 - Возрастная структура  персонала ООО «Золотое Яблоко» в 2006-2007 гг.

Возраст персонала2006 г.2007 г.2008 г.Изменение показателей, %2007 г. к 2006 г. 2008 г. к 2007 г.Всего персонал, в т.ч.1011009599,095,0От 18 до 25 лет36343594,4102,926-35 лет35323191,496,836 - 45 лет122017166,785,046 - 55 лет18141277,885,7

Наглядно данные таблицы 2 представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Возрастная структура  персонала ООО «Золотое Яблоко» в 2006-2007 гг.

 

Как видно из рисунка 1 и  таблицы 2, на предприятии за 2007 год (к уровню 2006 года) снизилось число  работников в возрасте от 18 до 25 лет  на 5,6 %. В 2007 году данная возрастная группа работников увеличилась на 2,9 %.

Снизилась численность сотрудников  в возрасте от 26 до 35 лет. В 2007 году снижение составило 8,6 % к уровню 2006 года, в 2008 - 3,2 к уровню 2007 года.

Кроме того, в 2007 году увеличилась  численность сотрудников в возрасте от 36 до 45 лет - на 66,7 %, а в возрасте от 46 до 55 лет - снизилась на 22,2 %.

В 2008 году по данным группам  работников наблюдается снижение - так, численность сотрудников в  возрасте от 26 до 35 лет снизилась  на 3,2 %, в возрасте от 36 до 45 лет - на 15,0 %, в возрасте от 46 до 55 лет на 14,3 %.

 

Таблица 3 - Образовательная  структура персонала ООО «Золотое Яблоко» в 2006-2008 гг.

Возраст персонала2006 г.2007 г.2008 г.Изменение показателей, %2007 г. к 2006 г. 2008 г. к 2007 г.Всего персонал, в т.ч.1011009599,095,0Среднее 27282192,684,0Среднее специальное22201890,190,0Неоконченное высшее1191281,8133,3высшее414644112,295,7

Наглядно данные таблицы 3 представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Образовательная  структура персонала ООО «Золотое Яблоко» в 2006-2007 гг.

 

Как видно из рисунка 2 и  таблицы 3, на предприятии снижается число сотрудников со средним образованием - в 2007 году данная группа снизилась на 7,4 %, а в 2008 году - на 16,0 %.

Численность работников со среднеспециальным образованием в 2007 году снизилась на 9,9 %, а в 2008 году - на 10 %.

Вместе с тем, возрастает численность работников с высшим и неоконченным высшим образованием. Так, число работников с неоконченным высшим образованием увеличилось на 33,3 % в 2008 году, а число работников с высшим образованием увеличилось в 2007 году на 12,2 %, однако в 2008 году немного снизилась - на 4,3 %.

В таблице 4 представлена структура  работников ООО «Золотое Яблоко»  в 2006-2007 гг. по продолжительности стажа.

Таблица 4 - Структура работников ООО «Золотое Яблоко» в 2006-2008 гг. по продолжительности стажа

Возраст персонала2006 г.2007 г.2008 г.Изменение показателей, %2007 г. к 2006 г. 2008 г. к 2007 г.Всего персонал, в т.ч.1011009599,095,0От 1 до 3 лет353841108,6107,9От 3 до 7 лет474944104,389,8От 8 до 15 лет19131068,476,9

Наглядно данные таблицы 4 представлены на рисунке 3.

Рисунок 10 - Структура работников ООО «Золотое Яблоко» в 2006-2008 гг. по продолжительности стажа

 

Как видно из таблицы 4 и  рисунка 3, на предприятии возрастает число работников, имеющих стаж от 1 до 3 лет - на 8,6 % в 2007 году и на 7,9 % в 2008 году. Число персонала, проработавшего от 3 до 7 лет, в 2007 году возросло на 4,3 %, в 2008 году наблюдается снижение на 10,2 %.

Однако численность группы, имеющей стаж более 7 лет, сокращается - на 31,6 % в 2007 году и на 23,1 % в 2008 году.

В таблице 5 представлены данные о структуре персонала по полу.

 

Таблица 5 - Структура персонала  по полу

Возраст персонала2006 г.2007 г.2008 г.Изменение показателей, %2007 г. к 2006 г. 2008 г. к 2007 г.Всего персонал, в т.ч.1011009599,095,0Мужчины118872,7100,0Женщины 909287102,294,6

Наглядно данные таблицы 5 представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Структура персонала  по полу

 

Как видно из рисунка 4, большую  часть персонала составляют женщины. При этом их численность возрастает в 2007 году на 2,2 %, а в 2008 году - сокращается на 5,4 %. Численность мужчин в 2007 году сократилась на 28,3 %, в 2008 году она осталась неизменной. Это связано со снижением общей численности персонала.

В таблице 6 представлена динамика показателей движения персонала  за 2007 - 2008 гг.

 

Таблица 7 - Анализ движения рабочей  силы

ПоказателиЧисло работников2007 год2008 год1. Число работников по списку на начало года100952. Принято работников - всего433. Выбыло работников - всего63В том числе: - по собственному желанию - уволено за прогулы и др. нарушения 4 - 2 -4. Число работников по списку на конец года92935. Число работников, состоявших в списочном составе в течение года9085

Движение рабочей силы характеризуется следующими коэффициентами, которые определяются по данным таблицы 8.

 

Таблица 8 - Динамика коэффициентов  движения кадров за 2007 - 2008 год

Данные2007 год2008 годОтклонение +,- в %, 2008 к 2002 г.коэффициент оборота по приему0,04 (4 / 92)0,03 (3 / 93)75коэффициент оборота по выбытию0,06 (6 / 100)0,03 (3 / 95)50коэффициент общего оборота0,10 (0,04 + 0,06)0,06 (0,03 + 0,03)60коэффициент текучести кадров0,04 (4 / 100)0,02 (2 / 95)50коэффициент постоянства состава0,90 (90 / 100)0,89 (85 / 95)98,8

Таким образом, можно сделать  вывод о том, что предприятие  в целом обеспечено торговым персоналом, но наблюдается его снижение в 2008 году. Это связано, в первую очередь, со снижением объема продаж из-за финансового  кризиса.

 

2.3 Анализ системы материальной  мотивации персонала

 

Трудовые отношения на ООО «Золотое Яблоко» урегулированы действующим трудовым законодательством: Трудовым Кодексом РФ. Кроме того, действия работников регламентированы распорядительными документами.

Система стимулирования ООО  «Золотое Яблоко» отражена на настоящий  момент в следующих регламентирующих документах:

Положение об оплате труда;

Положение об установлении доплаты  работникам;

Правила внутреннего трудового  распорядка работников.

Моральная мотивация направлена на создание условий развития торгового  персонала в области удовлетворенности  работой, карьерного роста, повышения  уровня знаний, а также создания благоприятного климата продаж. Для  этого проводятся различные тренинги, обучение персонала.