Управление мотивацией

В практике управления, как  правило, одновременно применяют различные  методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три  группы методов. Так, использование  только властных и материальных мотиваций  не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации.

Отмечаемый, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально - психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации  методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются  и иные группировки методов стимулирования. Кроме того, все методы стимулирования можно так же сгруппировать в  следующие четыре вида:

.Экономические стимулы  всех типов (зарплата во всех  ее разновидностях, включая контрактную,  премии, льготы, страховки, беспроцентные  кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия  определяется тем, насколько коллектив  понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается  неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

.Управление по целям.  Эта система широко используется  в США и предусматривает установление  для личности или группы цепи  целей, способствующих решению  главной задачи организации (достижение  определенных количественных или  качественных уровней, повышение  квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически  означает повышение уровня зарплаты  или другую форму поощрения.

.Обогащение труда - эта  система в большей степени  относится к неэкономическим  методам и означает предоставление  людям более содержательной, перспективной  работы, значительной самостоятельности  в определении режима труда,  использовании ресурсов. Во многих  случаях к этому добавляется  и рост оплаты труда, не говоря  уже о социальном статусе.

.Система участия в настоящее  время существует в многообразных  формах: от широкого привлечения  коллектива к принятию решений  по важнейшим проблемам производства  и управления (Япония) до соучастия  в собственности путем приобретения  акций собственного предприятия  на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов  сегодня разрабатываются отдельные  методики и системы стимулирования персонала.

Наиболее эффективной  считается такая система мотивации, при которой в соответствии с  возможностями компании и потребностями  сотрудников разработаны и реализуются  разнообразные формы мотивации.

 

Рис.1.4.Формы мотивации  персонала

 

Все факторы мотивации  можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Кроме системы материального  стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система  нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических потребностей.

Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие  результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний  и санкций за низкие результаты и  нарушения дисциплины.

Кроме того, можно выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие  самооценку сотрудникам своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании.

Обычно в компаниях  разработана общекорпоративная  система мотивации. Однако в последнее  время все чаще говорят о необходимости  индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования. Отдельных групп  работников, например линейного менеджмента  или обслуживающего персонала. Поскольку  у различных сотрудников - разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников  компании становиться все более  популярной.

И, наконец, присутствует форма  самомотивации руководства и сотрудников, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы.

Самомотивация руководителя и его отношение к работе транслируется на его управленческий стиль и деятельность всей компании. Самомотивация руководителя передается сначала линейному менеджменту, который непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, приходя в свои подразделения, руководители среднего звена управления через свое настроение и отношение к работе вдохновляют исполнительский персонал.

Выделение потребностей, которые  значимы для сотрудников, в организации  мероприятий по их мотивации - необходимое  внешнее условие активизации  и поддержки механизма самомотивации, пожалуй, самого эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать систему мотивации, отвечающую этим потребностям. Между руководителем и персоналом возникает настоящее партнерство. В статье В. Верхоглазенко приведен вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику.

 

Табл. 1.2. Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда

Функция привлеченного человекаПозиционерЧто необходимо поддерживать у работающегоРаботник Работодатель заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил Специалист - профессионал Предприниматель профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальности Сотрудник Фирмы Фирма в целом самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр. Исполнитель Менеджер самоопределение к исполнительским нормам Коллега Коллега самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами Рационализатор Заинтересованный в нормативной организации труда [НОТ] заинтересованность во внесении рациональных предложений Член коллектива Коллектив самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата Работник-пользователь оргтехникой, спецоборудованием и т.д. Технолог готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т.п.

Ключевым пунктом в  данной методике является обеспечение  позитивного отношения работника  к кругу своих обязанностей и  к предложенным «правилам игры», для чего необходимо культивирование  и поощрение правильного самоопределения  работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и  осознанное принятие работником нормативных  условий его труда и жизни  в организации.

Таким образом, к методам  стимулирования персонала относят  экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами; организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях; социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации.

 

1.4 Методы материального  стимулирования

 

Как показало исследование психологических  и экономических составляющих процесса мотивации, стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Разница в том, что стимулирование-это одно из средств, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. По мнению Д.С. Синка имеются четыре основные системы методов улучшения мотивации работников и повышения результативности их труда. По силе обусловливаемого ими производственного эффекта они располагаются в такую последовательность: экономические методы, целевой метод, метод проектирования и перепроектирования работы («обогащения труда»), метод соучастия-вовлечения работников (партисипативный метод).

В наиболее концентрированном  виде эти методы представлены в таблице 1.3.

 

Таблица 1.3 - Методы улучшения  мотивации работников по Д.С. Синку

Виды методовИндивидуальныеГрупповыеЭкономические (прямые)Сдельная оплата. Повременная оплата. Премия за рационализаторство. Плата за отсутствие прогулов. Плата за обучение. Оплата больничных. Страхование жизни и здоровья. Пенсионное обеспечениеРаспределение прибылиЭкономические (косвенные)Льготное питание. Доплата за стаж. Премии. Оплата детских учреждений. Оплата строящегося жилья. Оплата юридических услуг. Финансирование программ физического оздоровления.Дополнительные выплаты. Групповые премииНе денежныеЗаработанные отгулы. Гибкие рабочие графики. Обогащение труда. Оценка результативности. Продвижение по службе. ОбучениеПрограмма повышения качества трудовой жизни. Бригады производительности. Кружки качества. Охрана труда

Все экономические методы основаны на системе основополагающих принципов организации материального вознаграждения за исполненную работу. Эти принципы в наиболее полном виде были сформулированы Д.С. Синком и состоят в следующем:

коммуникативность, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих правил организации системы стимулирования;

опора на обоснованную и справедливую систему оценки работы;

хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения  и оценки работы;

разумные нормативы работы;

поощрение четко увязано  с результативностью;

измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей;

простота системы стимулирования;

упор на качество работы;

увязка вознаграждения и  результативности во времени;

создание в большей  степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции;

вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые уровни результативности;

контроль за нормативами;

наличие механизма для  пересмотра нормативов;

гарантированные часовые  ставки или уровень заработанной платы;

стимулирование дополнительных работ;

гарантия работы;

прогнозы объема работ  на перспективу и их доведение  до исполнителей.

Кроме этих принципов существуют так называемые общие «экономические правила» мотивирования сотрудников.

Первое: было показано (Ф.Тейлором), что размер премии должен составлять не менее 30% основной зарплаты. В противном  случае премия теряет свою стимулирующую  силу.

Второе: Э. Мэйо обнаружил, что ближайшее социальное окружение (например, бригада) может блокировать активность своих членов путем установления неформальных норм выработки.

Превышение их повлечет за собой карательные санкции в  отношении «отступника». Третье: эффективность  экономических методов резко вырастает при их сочетании с иными - прежде всего, социально-психологическими методами мотивирования. Например, та же премия, просто начисленная дополнительно к зарплате и выдаваемом индивидуально, будет несопоставимо менее эффективной по сравнению с публичной процедурой ее вручения, скажем, в торжественной обстановке - «на глазах» у всего коллектива.

Четвертое: низкий эффект материального  поощрения может быть вызван недоверием рядовых работников к администрации. По этой причине люди не захотят  работать интенсивнее, опасаясь, что  это вызовет повышение трудовых норм. И в итоге, за те же деньги работать придется больше.

Пятое: следует избегать ошибки «слишком далеких материальных выгод». Например, метод отчислений в пенсионный фонд практически не оказывает влияния  на текущую мотивацию. Как отмечает К. Киллен, «...трудно убедить человека напряженно работать сегодня, обещая ему значительную сумму через 30 или 40 лет».

Проблема мотивирования  труда является одной из самых  острых проблем, стоящих перед современным  российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают  систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве  российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен следующим образом (рисунок 3).

 

Рисунок 3 - Схема начисления ФОТ (материального стимулирования)

 

Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает:

базовую заработную плату  в зависимости от иерархического уровня управления;

премии и бонусы по результатам  деятельности подразделения за отчетный период;

премии и бонусы по результатам  личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);

премии и бонусы по результатам  деятельности организации в целом (годовые бонусы).

Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются  в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные  стимулы. Россия, к сожалению еще  не готова к адекватному восприятию концепции «народного предприятия», пока еще слишком авторизованы в  сознании риски и прибыли предпринимательской  и управленческой деятельности (рисунок 4).

 

Рисунок 4 - Состав льгот, применяемых  российскими компаниями, в %

 

Снижение эффективности  мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования  персонала. При этом, как правило, моральные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно - для чего их применять.

Единственным моральным  методом мотивации, традиционно  применяемым в России, является метод  личного общения. Моральные поощрения  в 85% случаев сводятся к личной похвале  и в 10% случаев - к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом  коллег. Таким образом основной моральный фактор - личное общение. Мотивирующих факторов в данном случае несколько: