Управление конфликтами и борьба со стрессами

 

Для организации характерны следующие принципы проектирования, развития и существования: комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и децентрализации

2. Организации как закрытые и открытые системы

 

Система есть совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое в любых условиях.

Уникальной характеристикой систем являются внутренние отношения между частями (элементами):

1. Для любой системы характерны  как дифференциация, так и интеграция. Каждая ее часть выполняет индивидуальные функции. В то же время для поддерживания взаимосвязи отдельных частей системы и формирования единого целого осуществляется интеграция. В организациях она обычно достигается координацией уровней иерархии, прямым наблюдением за поведением системы, выполнением отдельных правил, процедур и программы деятельности.

2. Хотя организации состоят из  частей, или элементов, они сами  являются подсистемами в рамках более крупной системы. При этом целое не является простой суммой частей, поскольку систему следует рассматривать как единство не только элементов, но и взаимосвязей между ними, что может повышать эффективность их деятельности или уменьшать ее (мультиплексный, или синергетический, эффект). Различают системы закрытые и открытые.

Понятие закрытой системы порождено естественными науками. Такая система, будучи самоподдерживающейся, почти не реагирует на внешние воздействия. Совершенная система этого типа вообще не воспринимала бы энергию от внешних источников и не отдавала бы свою энергию во внешнюю среду. Закрытая организационная система находит ограниченное применение, так как ее основные функции – самовыживание и саморепродуцирование. Она не может быть подсистемой системы экономических и социальных отношений в обществе и соответственно не может выполнять значимую для общества миссию и осуществлять экономическую или иную деятельность.

Открытая система, напротив, взаимодействует с окружающей средой. Организации, представляющие собой системы данного типа, получают оттуда сырье и человеческие ресурсы и зависят от клиентов и заказчиков из внешнего мира, потребляющих их продукцию. Банки, активно взаимодействуя с окружающей средой, обращают депозиты в кредиты и инвестиции, используют полученную прибыль для поддержания и развития своей деятельности, выплаты дивидендов и уплаты налогов.

Степень открытости меняется в результате каких-либо изменений в рамках системы. Открытая система может приобрести черты закрытой, если со временем контакты с окружением становятся ограниченными. Возможна и обратная ситуация.

Для открытых систем характерна тенденция  к усложнению и дифференциации, иными словами, по мере роста они стремятся к большей специализации элементов и усложнению структуры, нередко раздвигая свои границы или создавая новую суперсистему с более широкими границами.

Все системы (организации) имеют вход, трансформационный процесс и выход. Они получают сырье, энергию, информацию, другие ресурсы и преобразуют их в товары, услуги, прибыль, отходы и т. п.

3. Жизненный цикл организации

 

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успеха, ослабевают и в конце концов прекращают существование. Немногие из них действуют очень долго, ни одна не обходится без изменений. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие исчезают. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний.

Существует множество характеристик  этапов жизненного цикла. Рассмотрим обобщающий вариант Мильнера [86] (касающийся не всего бизнеса как явления, а организации как его формы). Он предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства (рождение). Организация находится в стадии зарождения, на основе идей и ноу-хау разрабатывается продукт. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, без ограничений, ресурсы, как правило, отсутствуют. Для внешней среды организация не представляет особого интереса.

2. Этап коллективизма (детство). Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются в сущности неформальными. Члены организации затрачивают много времени на выработку и принятие коллективных решений. Работа в организации упорядочивается, появляются зачатки управленческой системы, происходит распределение ролей (должностных обязанностей). Ресурсов недостаточно.

3. Этап формализации и управления (юность). Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы, вырабатывающие и принимающие решения, становятся ведущими компонентами ее структуры. Возрастает значимость высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Формируется ассортимент продукции. Происходят захват максимально возможного сегмента рынка и завоевание потребителя. Функции в организации все более специализируются. Ресурсов достаточно, начинается процесс их накопления.

4. Этап выработки долговременной структуры (зрелость). Организация увеличивает выпуск продуктов, меняет тип производства и расширяет спектр оказываемых услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится комплексной и рациональной. Механизм принятия решений сформирован, система управления бюрократизируется. Возникают зачатки корпоративной культуры, создается имидж организации. Усиливается конкурентная борьба. Управленческая система постепенно теряет адаптивные возможности. Организация становится слишком масштабной. Идет накопление ресурсов.

5. Этап упадка. Врезультате конкуренции сокращаются спрос на продукцию или услуги организации и ее доля рынка. Руководители ищут новые возможности для удержания рынка. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными для организации специальностями. Количество конфликтов увеличивается. Механизм выработки и принятия решений централизован. Организация сворачивает производство и возвращается к состоянию, в котором у нее есть идеи, люди и начальные технологические разработки: они поддерживаются материальными ресурсами, накопленными на предыдущей стадии. Цикл завершен, но бизнес-процесс не закончен.

 

23. Наделение властью и участие  в управлении

 

1 Основы наделения властью  и участия в управлении

Наделение властью –  это любой процесс,  обеспечивающий работников

большей автономией посредством  расширения их доступа к информации и

обеспечения контроля над  факторами,  определяющими выполнение рабочих

заданий.

Выделяют пять основных подходов к наделению сотрудников властью:

1. Помощь сотрудникам  в достижении высокого уровня  рабочих знаний и

навыков (правильное обучение, тренинг и приобретение необходимого опыта);

2. Расширение функций контроля сотрудников (предоставление большей

свободы действий в процессе труда,  сопровождающееся повышением

ответственности за результаты);

3. Ознакомление работников  с образцами успешных ролевых  моделей

(наблюдение за действиями  высокоэффективных сотрудников);

4. Практика социального поощрения и убеждения  (способствует

повышению уверенности в  себе работников);

5. Эмоциональная поддержка (способствует снижению стресса и чувства

тревоги).

Использование руководителями данных подходов благоприятствует

повышению уверенности сотрудников  в собственной компетентности,

осознанию ценности труда  и возможностей реализации своих  способностей.  В

«арсенале»  приверженцев наделения властью множество  поведенческих

инструментов  (совместная постановка целей,  обратная связь  по результатам

труда,  моделирование,  различные системы вознаграждений),  но основными

являются различные программы  участия сотрудников в управлении. 

Участие в управлении предполагает консультации руководителей с

подчиненными, их ознакомление с управленческими проблемами и  решениями,

т.е.  командную работу.  Таким образом,  участие в управлении можно

определить как ментальное и эмоциональное вовлечение людей  в групповые

ситуации,  побуждающие  их вносить личный вклад в достижение командных67

целей и разделять ответственность.  Основные идеи этого определения  – 

вовлечение,  вклад и  ответственность. Ментальное и эмоциональное  вовлечение

подразумевает не столько  физическое,  сколько психологическое  вовлечение

мыслящей личности в процесс  управления,  а не только ее умения и навыки.

Использование практики участия  сотрудников в управлении показывает, что она

способствует достижению целей организации,  за счет увеличения

ответственности низших уровней  руководства  (ускоряет процессы принятия

решений) и обеспечения  расширения властных полномочий ограниченного  круга

рабочих,  обладающих высокой  квалификацией.  Каждая организация  в

зависимости от текущей ситуации имеет возможность воспользоваться

различными преимуществами участия в управлении.  Участие  в управлении

обусловливает изменение  мотивации сотрудников,  возрастание  самооценки,

улучшение взаимодействий с  менеджерами.  Кроме того,  уменьшается

вероятность конфликтов и  стрессов, повышается восприимчивость  работников к

изменениям и снижаются  показатели текучести рабочей силы и прогулов.

Наконец, проводимые в рамках участия в управлении мероприятия, на которых

обсуждаются рабочие проблемы,  благоприятствуют улучшению восходящих и

нисходящих коммуникаций.  Результаты внедрения программ участия  в

управлении носят долговременный характер. Прежде всего, должна измениться

культура организации,  и только затем возрастает эффективность  системы в

целом. Успех участия в управлении определяется уровнем выполнения его

необходимых условий, к которым  относятся:

1. Достаточное время для  участия в управлении;

2. Потенциальные выгоды  превосходят затраты; 

3. Работники проявляют  заинтересованность в участии  в управлении;

4. Сотрудники обладают  необходимыми для участия в управлении

способностями;

5. Участвующие в процессе  управления стороны готовы к  осуществлению

коммуникаций;

6. Ни одна из сторон  не воспринимает процесс участия  в управлении как

угрозу.

 

24. Межличностное поведение

 

 

  Межличностные отношения – это система установок, ожиданий, стереотипов, ориентации, через которые люди воспринимают и оценивают друг друга. Это субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, проявляющиеся в характере и способах взаимных влияний, оказываемых людьми друг на друга в процессе совместной деятельности и общения.     

Межличностные отношения между членами организации подразделяются на формальные и неформальные.      

Формальные  — это те отношения, которые определяются соответствующими инструкциями и должностными обязанностями каждого члена организации, то есть формальными установками. Взаимоотношения в формальных группах даже при одной и той же инструкции, не могут быть идентичны, поскольку в контакты вступают люди с неповторимыми чертами характера, темперамента, способностями, стилями общения. Деловые отношения дополняются личными, не предусмотренными инструкциями. Психологическая близость (симпатия, уважение, дружба) укрепляет официальную группу, помогает решать поставленные задачи. Формальные группы имеют юридический статус и создаются руководством для закрепления разделения труда и улучшения его организации; роль и место этих групп в общем трудовом процессе определены в нормативном документе «Положение о подразделении». Среди формальных групп выделяют команды — соподчиненные группы руководителя и его сотрудников, рабочие (целевые) группы, создаваемые с целью и на время выполнения определенного задания, комитеты — специальные и постоянные группы, которым делегированы отдельные полномочия по управлению, координации деятельности и т.п. (правление банка, совет директоров).¹     

Неформальные  — это человеческие отношения между членами организации, обусловленные реальной позицией каждого члена коллектива. Разобраться в этих отношениях порой бывает сложно, поскольку лежащие в основе некоторых из них такие факторы, как зависть, ненависть, корысть, могут тщательно скрываться, маскироваться.Неофициальные группы возникают на основе единой направленности психологической мотивации, симпатии, близости взглядов, убеждений признания авторитетности, компетентности отдельных личностей. Такая группа не предусматривается ни штатным расписанием, ни инструкцией. Официальные документы в этом случае не имеют силы. Неформальные группы образуются спонтанно для удовлетворения индивидуальных потребностей работников, которые по тем или иным причинам (некомпетентное руководство, авторитарные методы руководства) не удовлетворяются в рамках формальной группы. Поведение членов неформальных групп, возглавляемых неформальным лидером, может как способствовать, так и препятствовать достижению целей организации.²