Управление конфликтами и борьба со стрессами

 

4. Социальная система и организационная  культура

 

Понятие социальной системы

Социальная система –  это комплекс отношений,  возникающих  в

результате различных взаимодействий людей.  Внутри отдельной организации

социальная система включает всех ее сотрудников и их отношения  друг с другом

и с окружающим миром.

В сложных взаимодействиях  социальных систем выделяют два важных

момента:

1) Изменение в одной  части системы оказывает влияние  на все остальные

ее элементы.

2) Любая социальная система  участвует во взаимодействиях  с

окружающей средой,  получая  внешние сигналы и реагируя на них своими

собственными.  Т.о.  социальные системы являются открытыми,

взаимодействующими с  внешним миром системами.

Любая социальная система  характеризуется таким понятием как

социальное равновесие.  Несмотря на постоянные изменения и  движения в

каждой организации,  рабочее  равновесие системы обычно сохраняется.

Серьезные изменения  (например,  замена ключевого руководителя)  или ряд

мелких,  но быстро следующих  друг за другом воздействий нередко  выводят

организацию из равновесия,  препятствуя ее движению вперед до тех пор, пока

она вновь не достигнет  равновесия.

Осуществляемые в организации  изменения делятся на конструктивные и

деструктивные.  Конструктивные благоприятно воздействуют на

функционирование системы, деструктивные наоборот.

Основная задача руководства  организации –  оценить реальные и

спрогнозировать вероятные  изменения в социальной системе;  предугадать

конструктивные и деструктивные  последствия этих изменений и  осуществить

ответные меры.

5.2 Социальная культура

Социальная культура –  внешняя среда,  которую формируют  убеждения

людей, их привычки, знания и  практический опыт.

Культура определяет принятое в обществе поведение и влияет на все

действия человека.  Умение человека ориентироваться в социальной культуре,

понимание ее требований и  возможных реакций обеспечивает ему чувство

стабильности и безопасности.

Принято выделять две составляющие социальной культуры:

1. РАБОЧАЯ ЭТИКА (трудовая  этика).

В течение ряда лет труд рассматривался как деятельность, направленная на

реализацию потенциальных  возможностей человека.  Это привело  к

формированию трудовой этики,  когда человек относится к  труду как к очень

важной и желаемой жизненной  цели. Данная особенность трудовой этики делает

ее весьма привлекательной  для работодателей.

2. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. 

Любая деятельность организации  сопряжена как с затратами,  так и с

выгодами. В последнее  время общество стремится к увеличению своей доли в

получаемых организациях доходах,  к их более справедливому распределению.

Социальная ответственность  предполагает признание того,  что  организации

оказывают значительное влияние  на социальную систему, которое должно быть

учтено в их деятельности.

5.5 Организационная культура

Организационная культура –  это набор допущений,  убеждений,

ценностей и норм,  которые  разделяются всеми членами организации. Культура

организации может сознательно  создаваться ее ведущими членами  или она

формируется с течением времени.

Функции, выполняемые организационной  культурой:

- придает сотрудникам  организационную идентичность,  путем

определения представлений  о компании;

- является важным источником  стабильности и преемственности,  что

создает у сотрудников  чувство безопасности;

- помогает правильно понять  происходящие в организации события; 40

- стимулирует ответственность  работника за выполнение поставленных

задач;

- культура привлекает  внимание,  передает видение и  отмечает заслуги

творческих, эффективных  сотрудников.

Таким образом,  организационная  культура,  признавая и награждая  таких

людей, определяет их ролевые  модели в социальной системе предприятия.

 

5. Организация как субъект мирового  сообщества

 

организационное поведение  может рассматриваться в система боле высокого порядка- общности, общества, мирового сообщества, в которые организация встраивается как элемент. Её деятельность обусловлена внешними факторами, влияющими на её поведение. Такой подход позволяет исследовать особенности организационного поведения в регионально аспекте. В этом случае организацию рассматривают как субъект территориальной, национальной общности.

Всякая организация - подсистема, элемент системы боле высокого порядка -

общности (профессиональной, территориальной, национальной). Встроенность в

систему более высокого порядка регламентирует её место, роль в этой системе и в

других более высокого порядка. Дл организации это будет позиция, понимание

своего предназначения. Если организация- достаточно открытая система для внешнего воздействия, именно позиция в системе боле высокого порядка (например, в регионе) буде

для нее системообразующим признаком. Только организация с устойчивой позицией

 может считаться системой самостоятельной, самоорганизованной. Процесс самоорганизации состоит в том, чтоб на шкале "хаос-порядок" определить для себя

оптимально состояние.

 

6. Нормы, содержание, критерии организационного  поведения (см билет 10)

Нормы организационного поведения.

 

  Организационное поведение  — это поведение работников, вовлеченных  в определенные управленческие  процессы, имеющие свои циклы,  ритмы, темпы, структуру отношений,  организационные рамки и требования  к работникам. Данные процессы, с  одной стороны, направляются усилиями  руководителей всех звеньев управления, а с другой — реализуются  в поведении непосредственных  участников, т.е. работников разных  управленческих уровней. 
  Выделяют три уровня проблем поведения: личностный, групповой, организационный. 
Личностный уровень – это уровень индивида, его принимаемые решения и его особенности, то есть мотивы, способности, характер. Мораль, темперамент, нормы. 
  Групповой уровень – анализ особенностей группы: возраст, пол, образование, профессиональная подготовка, переподготовка, опыт работы, способность принимать решения, свобода принятия решений, межличностные отношения, конфликты и т.д. 
  Уровень организации – организационные стандарты, цели о которых должен знать работник, требования к решению, закрепленные в рамках организационной культуры. 
  В одной и той же организационной среде разные люди ведут себя по-разному. Человек всегда обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию.  
  Нормы поведения – это, разделяемые сотрудниками, правила, по которым ведётся «игра» в организации. 
  С формальной точки зрения правила — это закрепленные в организации (письменно или устно) стандарты поведения и действий, которых придерживаются ее сотрудники в процессе деятельности и взаимодействия. 
Нормы организационного поведения согласуются с ценностями организации. Различия между нормами также формируют разные типы организационных культур. Если в организационной культуре диктаторский стиль поведения руководителя — норма, то это культура организационного диктата. Если норма - демократический стиль поведения руководителя, то имеет место культура организационной демократии. 

 

7. Организационный дизайн

Согласно «классическому»  определению, организационный дизайн  – один трех

основных способов (помимо личного воздействия и распределения  ресурсов между 

проектами и продуктами), которыми менеджеры воздействуют на подчиненных и 

направляют их работу на достижение целей фирмы. Этот способ состоит  в

определении рабочих мест, их группировке в подразделениях, разработке и

реализации систем оценки работ и вознаграждений. Таким  образом, дизайн

организации складывается из организационных структур, систем вознаграждений и 

методов оценки. Организационные  структуры фиксируют систему  рабочих мест,

соотношение прав и обязанностей, системы коммуникаций и отношения  подчинения.

Системы вознаграждения охватывают наборы материальных и моральных  стимулов,

призванных «провоцировать»  желательные формы трудового  поведения работников,

способы назначения и уровень  разнообразия данных стимулов. Наконец, системы 

оценки включают процедуры, в ходе которых принимаются основные решения и 

оцениваются результаты выполнения предыдущих решений (см. [Lorsch, 1975]).

Основополагающие принципы эффективного организационного дизайна  известны с

глубокой древности

1

и включали такие положения  как · делегирование полномочий;

· принцип соответствия прав и обязанностей;

· определение и поддержание нормы управляемости;

· разделение линейных (начальники) и функциональных (эксперты)

управленческих работников;

· сочетание материального и морального поощрения;

· поддержание чувства справедливости вознаграждений.

Однако, с ростом и усложнением  системы деятельности коммерческих организаций

важнейшим вопросом стало  не уточнение общих принципов  эффективной

организации, а  определение  вариативности отдельных принципов  построения

организации и установление связей вариаций организационных параметров с иными,

зачастую внешними характеристиками.

К началу 1970-х гг.  путем  интенсивных

теоретических дискуссий (см. [Thompson, 1966; Dalton, Lawrence, Lorsch, 1970; Clark,

1972]) и обобщения эмпирических  исследований  ([Galbraith, 1977; Nystron, Starbuck,

1981])  были  определены  основные факторы, воздействующие  на организационный 

дизайн фирмы:

· Окружение (наличие сил, препятствующих достижению организацией

поставленных целей; степень  осведомленности членов организации  о 

присутствии, возможных формах проявления и последствиях  воздействий

данных сил

· Стратегия (способ реакции организации на воздействие окружения).

· Структура задач (уровень повторяемости и «разделимости» действий,

выполняемых в организации, а также уровень капиталоемкости, то есть

соотношения живого и овеществленного  труда).

Управленческий стиль  (отношение  руководства фирмы  к делегированию 

полномочий, а также степень  психологической приемлемости риска  для

высших менеджеров).

· Управленческий климат (степень доверия в организации, включая доверие

коллегам, подчиненным  и  начальникам).

· Уникальные организационные характеристики (размер, возраст организации,

тип собственности)

 

8. Формализация в организации

Формализация организационного поведения

Степень ориентации на правила и  опора на формальные критерии поведения  и деятельности называются формализацией. Высоко формализованные организации  имеют детальные описания рабочих  процедур, должностные инструкции, четкие правила и ограничения. От служащих требуется огромное количество отчетов, записок и других формальных форм. Рабочие процедуры определены в каждой детали, и поведение служащих должно строго следовать правилам и  ограничениям. Менеджеры обязаны  детально отчитываться по расходам финансовых средств и использованию других ресурсов. Они также должны регулярно  представлять письменные отчеты о деятельности своих подразделений.

Формализация обычно предполагает значительную стандартизацию и спецификацию рабочих ролей. Намного проще  и дешевле разработать стандартизованные  правила и процедуры, когда имеются  группы (кластеры) идентичных задач. Стандартизованное  оборудование, поставки, товары и услуги также позволяют детально описать, что и как должен делать каждый служащий. Например, в системе ресторанов Макдональдс высокая степень  формализации возможна потому, что  каждый ресторан имеет одинаковое оборудование, поставки и ассортимент услуг.

Формализация имеет ряд потенциальных  преимуществ:

а) облегчает координацию, уменьшая вариативность индивидуального  поведения;

б) уменьшает ролевую неопределенность, четко определяя обязанности  каждого индивида, его ответственность, объем полномочий и обязанностей;

в) облегчает контроль, обеспечивая  четко определенные стандарты деятельности;

г) снижает расходы на персонал, уменьшая необходимость его многостороннего  обучения;

д) позволяет с помощью единых правил и процедур обеспечить постоянный уровень качества производства и услуг;

е) дает служащим защиту от произвола  руководства, так как четко определяет его обязанности и стандарты  деятельности.

Однако формализация может приводить  к целому ряду неблагоприятных последствий:

а) формализация смещает акцент с  целей на средства, приводя к ригидности поведения и автоматическому  следованию правилам;

б) ограничивает свободу служащего, делая работу менее интересной и  недостаточно творческой;

в) требует больших временных  затрат и усилий для разработки правил и стандартизированных процедур, что, в свою очередь, невозможно без  увеличения организационного персонала;

г) снижает адаптивность к изменяющимся условиям и новым потребностям клиентов;

д) ограничивает возможности нижнего управленческого персонала в обучении стратегическим управленческим навыкам, включая решение проблем и принятие решений, что сокращает число потенциальных кандидатов на высшие посты в организации.