Управление конфликтами и борьба со стрессами

Особенные принципы управления карьерой характеризуют требования, присущие управлению социально-экономическими системами вообще. Это принципы системности, комплексности, прогрессивности, перспективности, нормативности, целостности, процессности, функциональности, экономичности, измеримости, администрирования, равного партнерства, оптимальности и т.д.

Единичные принципы определяют требования, присущие только управления карьерой. Среди них – принципы маркетинга рабочей силы, риска карьерного развития, инструментального обеспечения управления карьерой, конкурентного преимущества.

Планирование и прогнозирование  управления карьерой.

Планирование карьерного развития представляет собой особый вид практической деятельности субъекта управления, состоящий в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий, которые направлены на приобретение организацией устойчивого конкурентного преимущества в повышении конкурентоспособности персонала. По сути, планирование управления карьерой позволяет повысить эффективность использования человеческих ресурсов в организации в настоящее время и в будущем, согласовать план потребности в квалифицированных работниках и план их развития.

Содержание планирования управления карьерой раскрывают его функции: стратегическое прогнозирование, стратегическое программирование, проектирование.

Основными организационными структурами  службы карьерного развития являются функциональная, профессионально-ориентированная, профессионально-квалификационная.

30. Содержание информационных управленческих  ролей

Управленческие  роли по Г. Минцбергу. 
 
 
Эффективный менеджер - это тот, кто умеет браться за дело и делает то, что должен делать. Однако эффективность любого менеджера зависит от целого ряда факторов, влияющих на качество выполняемой им работы: личных психофизических особенностей и работоспособности, деловых способностей и подготовленности, образования и желания, опыта и т.д. Но, касаясь содержания работы менеджера, целесообразно рассматривать теорию Г.Минцберга, который рассматривал вопрос, чем занимаются менеджеры. Он выделяет 10 ролей руководителя и группируют их в три основные категории. В табл. 3 представлена эта типизация ролей. 
 
Таблица 3. Десять управленческих ролей по определению Г.Минцберга.

Роль	Описание	Характер  деятельности по материалам обследования работы менеджера	Самооценка
	^ Межличностные роли
Глав-ный руково-дитель	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые  положением, ходатайства	Достаточно ли серьезно отношусь я  к обязанностям символического характера?
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию  подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные  с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных	Знаю ли я чего ждет каждый из моих подчиненных от работы, какая подготовка им необходима и какую каждый хочет получить?
Связу-ющее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся  сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами	Какие контакты у меня есть с менеджерами  в других организациях, достаточно ли этих контактов для моих потребностей в информации?
	^ Информационные роли
Прием-ник информации	Разыскивает и получает разнообразную  информацию специализированного характера, которую успешно использует в  интересах своего дела; выступает  как нервный центр внешней  и внутренней информации, поступающей  в организацию	Обработка всей почты, осуществление  контактов, связанных преимущественно  с получением информации (периодические  издания, ознакомительные поездки)	Являюсь ли я достаточно чувствительным нервным центром для моего  отдела или группы, достаточно ли информации поступает ко мне из организации  и извне?
Распро-страни-тель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть  этой информации носит чисто фактический  характер, другая требует интерпретации  отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)	Обеспечиваю ли я своим сотрудникам  и другим работникам организации  достаточный объем информации?
Предс-тави-тель	Передает информацию для внешних  контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов  работы организации, действует как  эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение  через почту, устные выступления, включая  передачу информации во внешние организации  и другим лицам	Обеспечиваю ли я достаточную и  точную информацию людям за пределами  организации?
	^ Управленческие роли
Пред-прини-матель	Изыскивает возможности внутри самой  организации и за ее пределами, разрабатывает  и запускает "проекты по совершенствованию", контролирует разработку определенных проектов	Участие в заседаниях с обсуждением  стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности	Ищу ли я возможности для совершенствования  работы отдела или организации?
Устра-няющий наруше-ния	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается  перед необходимостью неожиданных  нарушений	Обсуждение стратегических и текущих  вопросов, включая проблемы и кризисы	Подхожу ли я конструктивно к  разрешению проблемных ситуаций?
Распре-дели-тель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений организации	Составление графиков, ¦запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных	Делаю ли я то, что должен делать и делает ли каждый из моих сотрудников  нужную работу?
Веду-щий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров	Когда я должен вести переговоры от лица подчиненных, отдела или организации, всегда ли я достаточно хорошо готовлюсь  и правильно ли веду себя?

 
 
Деятельность менеджера не ограничивается каким-либо одним направлением, скорее для него характерным является выполнение всех 10 ролей, выделенных Г.Минцбергом. Межличностные роли описывают отношения, существующие между менеджером и его подчиненными, а также с другими людьми внутри и за пределами организации. В силу своего положения, менеджер является информационным центром; информация поступает, обрабатывается, получает оценку и передается, по мере необходимости, подчиненным. Наконец, менеджер принимает решения от имени своего подразделения, вводит изменения и реагирует на изменения внешнего окружения, распределяет ресурсы. Так как информация является решающим фактором в управленческой деятельности, Г.Минцберг попытался продемонстрировать ее ведущее значение (рис. 2.).  
 
Он указывает: "... роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого".

31. Стили управления (см билет15,16,17)

Стиль руководства –  это устойчивое сочетание теоретических  знаний,

практических навыков  и умений,  характерных черт и  отношений,

проявляющихся в поведении руководителя.

Когда говорят о предпочитаемом стиле руководства речь идет о  тех

чертах, которые непосредственно затрагивают подчиненных этого руководителя.

Различные стили руководства, отличающиеся мотивацией, властью, ориентацией

на задачи цели людей,  обычно используются совместно с  другими или

изменяются в зависимости  от ситуации.

Руководители придерживаются различных подходов в мотивации

подчиненных. Тех,  кто  предпочитает поощрение сотрудников  относят к61

позитивным руководителям.  В тех случаях,  когда менеджер уделяет

значительное внимание взысканиям и другим дисциплинарным и материальным

санкциям,  руководство  относят к негативному.  Позитивное руководство

зарекомендовало себя как  стиль,  способствующий повышению  удовлетворения

сотрудников трудом и  высокими показателями производительности.

Одна из характеристик  стиля руководства – использование  менеджером

властных полномочий. Обычно выделяют авторитарный,  предполагающий

участие в управлении и анархический стили,  каждый из которых имеет свои

положительные и отрицательные  стороны. Каждый руководитель использует в

своей деятельности инструменты  всех трех стилей,  но один из них  является

преобладающим.

 

32.Факторы успешной  деятельности руководителя

 

Факторы успеха деятельности руководителя

Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на человека, чтобы он захотел выполнить решение, которое принял менеджер, — свидетельство того, что у лидера нет полного набора качеств, необходимых руководителю. [3; с.184]

Личность руководителя можно рассмотреть с точки  зрения трех составляющих: физиологических  характеристик; способностей; черт личности.

С возрастом лидера связано немало вопросов: существуют ли какие-то возрастные нормативы руководства, каков возрастной оптимум для менеджеров в тех или иных видах профессиональной деятельности, в каком возрасте руководителю следует оставить свое кресло и т.д.

Способности, согласно классификации личности, разработанной  Шоу, делятся на общие (к ним относится  интеллект) и специфические (знания, умения и т.д.). В широком смысле под интеллектом понимается совокупность всех познавательных функций человека от ощущения и восприятия до мышления и воображения. Исследования американского  психолога Физелли показали, что отношения между интеллектом и эффективностью руководства носят криволинейный характер, т.е. наиболее эффективными оказываются руководители не с высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие промежуточные оценки.

В числе факторов, снижающих влияние интеллекта на эффективность руководства, — мотивация  руководителя, отношения с вышестоящим  начальством, отношения с рабочей  группой. Недостаточные мотивация  и опыт руководителя, слабая поддержка  его со стороны подчиненных (группы) и напряженные отношения с  вышестоящим начальником снижают  влияние интеллекта руководителя.

В последнее время  возникла необходимость владения менеджером не только разнообразными знаниями в  области управления и бизнеса, но также и иностранными языками. Многие бизнесмены, решившие начать дело в  нашей стране, учат русский язык.

Наиболее часто  упоминаемые в различных исследованиях  личностные черты руководителя, обусловливающие  эффективность руководства приводятся в справочнике Стогдилла: доминантность; уверенность в себе; эмоциональная уравновешенность; стрессоустойчивость; стремление к достижению цели; предприимчивость; креативность; ответственность; надежность в выполнении задания; независимость; общительность.

Доминантностъ вызывает ассоциации с такими понятиями, как господство, преобладание, влияние, властность, честолюбие, стремление к личной независимости, лидерству при любых обстоятельствах и любой ценой, готовность к бескомпромиссной борьбе за свои права.

Имеется в виду понятие  доминантности как способности руководителя влиять на подчиненных. Руководителю крайне необходимо обладать этой чертой, чтобы эффективно управлять людьми. Но при этом он должен находить у них внутренний отклик. В противном случае стремление руководителя доминировать останется не более чем претензией на власть.

Уверенность в себе предполагает, в первую очередь, то, что на руководителя можно положиться: он поддержит, защитит, явится той "спиной", которая поддержит подчиненного. При таком руководителе проще  думать о завтрашнем дне.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость подразумевают, во-первых, необходимость контроля руководителя за своими эмоциональными проявлениями, во-вторых, поиск руководителем приемлемых средств эмоциональной разрядки.

Стремление к  достижению цели и предприимчивость будучи важнейшими атрибутами поведения руководителя в условиях рынка, находятся в тесной связи со склонностью к личному риску. Изучая поведение западных бизнесменов, Макклелланд обозначил ряд особенностей:

— для этих людей  наиболее предпочтительны ситуации, в которых можно брать на себя ответственность и решении проблемы;

— они не склонны  подвергать себя слишком большому риску, а ставят перед собой достаточно разумные цели, стараясь, чтобы риск в значительной мере был заранее  просчитан и предсказуем;

— людям, стремящимся  к определенной цели, необходима конкретная обратная связь, информирующая их о  том, насколько успешно они справляются  с заданием.

Креативность характеризует способность к творческому решению задач.

Независимость является важной личностной чертой руководителя. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, поддерживал это свойство в  подчиненных.

Общительность —  умение вступать в контакт с людьми.

33. Человеческий капитал

Человеческий капитал — совокупность знаний, умений, навыков, использующихся для удовлетворения многообразных потребностей человека и общества в целом. Впервые термин использовал Теодор Шульц, а его последователь — Гэри Беккер развил эту идею, обосновав эффективность вложений в человеческий капитал и сформулировав экономический подход к человеческому поведению.

Первоначально под человеческим капиталом  понималась лишь совокупность инвестиций в человека, повышающая его способность  к труду — образование и профессиональные навыки. В дальнейшем понятие человеческого капитала существенно расширилось. Последние расчеты, сделанные экспертами Всемирного банка, включают в него потребительские расходы — затраты семей на питание, одежду, жилища, образование, здравоохранение, культуру, а также расходы государства на эти цели^[1][2].

Человеческий капитал в широком смысле — это интенсивный производительный фактор экономического развития, развития общества и семьи, включающий образованную часть трудовых ресурсов, знания, инструментарий интеллектуального и управленческого труда, среду обитания и трудовой деятельности, обеспечивающие эффективное и рациональное функционирование ЧК как производительного фактора развития.

Кратко: Человеческий капитал — это интеллект, здоровье, знания, качественный и производительный труд и качество жизни^[3].

Человеческий капитал — главный фактор формирования и развития инновационной экономики и экономики знаний, как следующего высшего этапа развития.

Одним из условий развития и повышения  качества человеческого капитала является — высокий индекс экономической свободы.

Используют классификацию человеческого  капитала^[4]:

1. Индивидуальный человеческий капитал.
2. Человеческий капитал фирмы.
3. Национальный человеческий капитал.

В национальном богатстве человеческий капитал в развитых странах составляет от 70 до 80 %. В России около — 50 %.

 

 

34. Проблемы орг поведения руководителя

 

Руководителем является член организации, который, как правило, имеет в своем подчинении других работников организации, наделен полномочиями направлять их действия, и несет всю полноту ответственности за состояние управляемого объекта. Такой статус предопределяет его особую роль в организации и содержание выполняемых функций.

Главное в деятельности руководителя любого ранга -- это работа не только с людьми, непосредственно подчиненными ему, но и со всеми теми, кто прямо или косвенно связан с функционированием управляемого объекта как внутри предприятия, так и за его пределами.

В работе руководителя с  людьми, непосредственно не подчиненными ему, большое место занимает координация  общих усилий по достижению целей, переговоры с представителями заинтересованных организаций и предприятий, а  также обмен информацией. Значение такого межличностного взаимодействия особенно важно на переломном этапе  развития нашей экономики, когда  произошло разрушение действовавших  многие годы хозяйственных связей и  появились первые признаки конкуренции, радикально меняющие сами принципы организации  информационных связей между организациями  и людьми.

Важнейшей составляющей в  деятельности руководителей всех уровней  является искусство общения с  людьми. Однако характер и содержание этой работы различны. Руководители низового, уровня имеют дело в основном со своими подчиненными-исполнителями; на среднем уровне реализуется сложная  система взаимоотношений с менеджерами  и руководителями всех трех уровней (в этом особенность «срединного» положения); руководителям высшего  уровня приходится общаться не только с руководящим составом своей  организации, но и с руководством других, компаний.

1. Взаимоотношения  с подчиненными

Установление оптимальных  взаимоотношений между управляющими и подчиненными -- важнейшая социально-психологическая проблема, во многом определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум на 30%. Предполагается, что мотивация персонала при оптимальных взаимоотношениях может быть улучшена примерно на такой же процент.