Управление конфликтами и борьба со стрессами

Одной из главных причин несостоятельности руководителя является его самоизоляция. Он может обладать сколь угодно высокой компетентностью, но если он сосредотачивается только на разработке планов и инструкций, ему не удастся мобилизовать своих  подчиненных на выполнение производственных задач. Организовать коллектив на достижение даже очень правильных и всесторонне  продуманных целей можно только в процессе непосредственного общения  руководителя и подчиненных. При  всей очевидности это очень сложное  дело, требующее знаний, опыта и  таланта.

Основное требование к  организации взаимоотношений руководителя и подчиненного: справедливость и  уважение к личности, избегать унижения.

Выделяют три стиля  общения руководителя с подчиненными: 1) официальный; 2) функциональный; 3) неформальный

Взаимодействие и взаимоотношения  руководителя и его заместителя  имеют особый характер и требуют  особого подхода к их организации.

Заместитель -- это не конкурент, а единомышленник и первый помощник руководителя. Поэтому руководитель должен готовить своего заместителя без каких-либо ограничений полномочий. Для этого нужно передавать ему свои знания, опыт, разъяснять цели и причины своих действий, постоянно и достаточно подробно информировать своего заместителя о состоянии дел.

Распределение обязанностей между руководителем и заместителем должно определять перечень функций  и проблем, по которым заместитель  уполномочен сам принимать решения. Такая модель распределения обязанностей (модель А) может быть применена в любом отделе, независимо от его вида, целей, числа работающих. В небольших отделах роль заместителя может выполнять один из работников, а в крупных (около 20 чел.) должен быть штатный заместитель. В особо крупных отделах следует предоставить максимальную самостоятельность руководителям подразделений, создавая одну должность штатного заместителя с соответствующими функциями.

При распределении руководства  отдельными подразделениями между  разными заместителями (модель Б) следует  оговаривать компетенцию первого  заместителя руководителя. Популярность модели Б обуславливается следующими причинами: сохранение названия заместителя руководителя отдела за руководителем подразделения упрочит положение последнего как во внешних контактах, так и в отделе, а также увеличивает престиж руководителя, имеющего несколько заместителей, в глазах окружения руководитель отдела имеет в этом случае преимущество над руководителями каждого из подразделений, поскольку только он видит деятельность отдела в целом, а его заместители владеют ситуацией только по вверенным им участкам. В то же время заместитель в модели А, так же как и руководитель, владеющий ситуацией деятельности отдела, может расцениваться как соперник. Модель Б по сравнению с моделью А более выгодна для заместителя, ибо руководитель отдела, имея более широкую сферу деятельности, склонен предоставлять своим заместителям большую самостоятельность в выполнении закрепленных за ними функций . Даже при существовании в модели Б первого заместителя его позиция как соперника руководителя значительно ослаблена наличием других заместителей

Секретарь руководителя один из его главных помощников. В его  обязанности входит помощь руководителю в выполнении его основных обязанностей.

Секретарь руководителя должен исчерпывающе ответить примерно на половину телефонных звонков, примерно четверть звонков переадресовать другим работникам, давать необходимые ответы и информацию посетителям. Кроме того, секретарь  должен регулировать поток документов, поступающих к руководителю, отбирать для него те документы, на которые он должен реагировать, выделять в этих документах главное, чтобы он не тратил время на чтение всего документа и т.д.