Управление инновационной деятельностью предприятия

Анализ внутренней среды предприятия по модели 7S МакКинси

              Для начала рассмотрим модель 7S МакКинси (Рис. 2.5.).

Характеристика элементов модели:

1. Стратегия, т.е. курс на распределение ограниченных ресурсов для достижения целей.

«Санаторий «Гурзуфский» концентрирует свои усилия на привлечении новых  клиентов, таким образом, стратегия направлена на улучшение действующей системы обслуживания.

2. Сумма навыков, т.е. способности, отражающие персонал и предприятие в целом.

Большинство персонала санатория имеет специальное образование, и достаточно квалифицировано за счет того, что  имеет значительный опыт работы в сфере гостиничного хозяйства: в ведении документации и обслуживании отдыхающих.

3. Сумма ценностей, т.е. важнейшие ценности или основополагающие концепции, доводимые до сознания всех сотрудников организации и господствующие в их деятельности.

Главной ценностью для работников гостиничной сферы и туризма всегда является клиент. Следовательно, все усилия должны прилагаться для его привлечения и удержания. Работники санатория стремятся создать максимальные условия для достойного отдыха своих отдыхающих.

     4. Организационная структура (Рис. 2.6.).

     5. Стиль, т.е. характер делового поведения ведущих менеджеров для достижения целей фирмы.

Стиль управления начальника санатория – демократический. Он принимает ответственные решения, учитывая советы работников. К любому вопросу подходит как настоящий управленец.

6. Состав персонала, т.е. социальные, демографические и другие характеристики важнейших категорий персонала.

В состав сотрудников входят люди различных возрастных групп -  от практикантов и до пенсионного возраста.

7. Система, т.е. описание процессов и установленных процедур

Свои функции персонал выполняет согласно должностным инструкциям.

Рис. 2.5. Модель анализа внутренней среды организации 7S МакКинси

УПРАВЛЕНИЕ

ОСНОВНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ

Рис. 2.6. Схема организационной структуры ГП «Санаторий «Гурзуфский».

              Определение сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей (Swot - анализ).

Внутренняя среда.

Сильные стороны:

1. Климатические условия;

2. Выгодное месторасположение (хорошие подъездные пути, расположение в парковой зоне);

3. Наличие парковки;

4. Горячее и холодное водоснабжение;

5. Квалифицированный  персонал;

6. Наличие люкс номеров;

7. Наличие кафе;

8. Собственные пляжи;

9. Наличие телевизоров  и радио в стандартных номерах;

10. Широкий выбор дополнительных услуг (бассейн, сауна, парикмахерская, бильярдная);

11. Продуманность развлекательных мероприятий;

12. Отопление;

13. Опытность персонала;

14. Хорошее питание;

15. Наличие комфортабельных корпусов с кондиционерами;

16. Банкетный зал;

17. Проведение мероприятий по развлечению детей (показ мультфильмов, фильмов, викторины);

18. Сильная медицинская база;

19. Многочисленные легендарные памятники архитектуры (фонтаны “Ночь”, “Рахиль” и др.);

20. Старинный (1808 г.) парк, площадью 13.4 га. Парк санатория является парком - памятником садово-паркового искусства государственного значения – насчитывает более 2000 видов растений, основную массу которых составляют вечно-зеленые хвойные породы;

21. Библиотека;

22. Столовая;

23. Спортивный комплекс с открытыми теннисными кортами;

24. Открытыми и закрытыми волейбольными площадками;

25. Бадминтонными площадками;

26. Столами для малого тенниса;

27. Тренажерным залом;

28. Бассейн с морской водой;

29. Зал лечебной физкультуры;

30. Лечебный корпус;

31. Парикмахерская;

32. Междугородний телефон и т.д.

33. Сплочённый коллектив. Основная часть руководящего состава, таких как главный бухгалтер, старший администратор службы размещения, заведующий складом, шеф-повар, имеют большой стаж работы, поэтому у них налажены чёткие прочные взаимосвязи, позволяющие производить эффективное управление персоналом и  санаторием в целом.

34. Хороший номерной фонд. Около 2/3 номеров после евроремонта и обладают всеми удобствами.

Слабые стороны:

1. Серьёзные недочёты в области организации. Последнее слово при принятии решений остаётся за Государственным управлением делами, и это не всегда соответствует экономическим интересам самого Гурзуфского филиала. Или, например, компьютерную технику на предприятии обслуживает Симферопольская фирма “Наш парус”, поэтому в случае неполадок или затруднений при работе с этой техникой необходимо ждать специалиста из Симферополя несколько дней, что негативно сказывается на эффективности работы предприятия.

2. Недостаточный профессионализм некоторых сотрудников. В частности, отсутствие владения навыками работы с компьютером у многих сотрудников. Предприятие недостаточно компьютеризировано.

3. Отсутствие мотивации персонала. Работники санатория неудовлетворенны заработной платой. Уровень окладов на предприятии очень низок;

4. Недостаточный объем маркетинговой деятельности предприятия;

5. Слабая конкурентная борьба;

6. Высокие цены на путёвки;

7. Плохо развитая система бронирования;

8. Незавершенный к сезону ремонт 3 корпуса;

9. Практически отсутствие рекламы;

10. Отсутствие косметического ремонта 8 корпуса

11. Отсутствие инновационной деятельности.

Внешняя среда.

Возможности:

1. Нахождение в зоне приоритетного развития. Согласно закону Украины “о специальном режиме инвестиционной деятельности на территории приоритетного развития и специальной экономической зоне “порт Крым” в автономной республике Крым” от 24.01.01., предприятия на большей части территории Большой Ялты подлежат специальному режиму инвестирования, то есть освобождаются от уплаты ввозных пошлин за сырьё, оборудование и т.п., а также имеют право на льготное налогообложение. Однако сложность заключается в том, что минимальный размер инвестиционных вложений должен быть эквивалентен 500 тыс.$.

2. Выход на новые рынки сбыта. В настоящее время санаторий распространяет путёвки посредством выставок, ежегодно проходящих  в гостинице “Ялта”. Однако их посещают в основном украинские потребители турпродукта, то есть представители различных предприятий и учреждений производственной и непроизводственной сферы, заключающие договора на покупку путёвок для своих сотрудников. Можно расширить круг потенциальных покупателей посредством выхода на рынки стран СНГ.

3. Реклама (в т.ч. радио и телереклама);

4. Заключение договоров с туристическими посредниками: оптовыми продавцами туров, тур агентствами, международными торговыми представителями и др.;

5. Совершенствование отдела маркетинга;

6. Внедрение инновационных идей.

7. Привлечение инвестиций.

Угрозы:

1. Недостаточная нормативная база. В настоящее время в Украине ещё не создано приемлемое налоговое законодательство, налоговый кодекс находится в стадии разработки  и совершенствования, в связи с чем многие предприятия испытывают затруднения при работе. Естественно, этот аспект оказывает существенное влияние не только на данное предприятие, но  и на все прочие, причём не только в сфере туризма. Законодательная база Украины нуждается в корректировке во всех отраслях народного хозяйства.

2. Низкий уровень доходов населения. Очевидно, что данный фактор значительно снижает покупательскую способность потребителя, и приводит к тому, что после удовлетворения своих первичных потребностей большая часть населения остаётся 6ез средств на туризм и путешествия.

3. Наличие конкурентов с более выгодными ценовыми условиями. На территории Ялты располагается множество гостиниц, отелей, санаториев, пансионатов и прочих курортных учреждений, предлагающих за незначительно большую или же аналогичную цену более высокий уровень обслуживания, нежели «Гурзуфский» санаторий.

4. Недостаточная привлекательность Ялты как курорта. В последние годы наблюдается следующая тенденция: туристы считают Ялту дорогостоящим курортом, при этом не обладающим достаточно развитой инфраструктурой и соответствующим уровню цен сервисом, вследствие чего предпочитают другие курорты (Сочи, Анапа, Геленжик, а также Болгария, Турция, Кипр и прочие зарубежные курорты).

5. Переход на сезонный режим работы;

6. Действия правительства;

7. Высокая конкуренция;

8. Смена администрации.

              Анализ конкуренции в отрасли по пяти силам М. Портера.

Проанализируем отрасль предоставления туристских услуг. Для этого будем использовать модель пяти сил по М.Портеру, признанного лидера в конкурентном анализе.

М.Портер выделил следующие движущие силы:

1.      Внутриотраслевая конкуренция (ее интенсивность).

2.      Угроза появления новых конкурентов.

3.      Угроза появления товаров-субститутов.

4.      Сила покупателей.

5.      Сила поставщиков.

Рассмотрим, каким образом действуют вышеперечисленные силы в санатории.

1. Внутриотраслевая конкуренция. Некогда сильно развитая структура санаториев охватывала весь полуостров. Все они входили в государственную структуру отдыха военнослужащих. События 1991 года сильно отразились на функционировании санаториев. С исчезновением Советского Союза исчезли и всесоюзные маршруты, и распределение путевок. Начался переход к рынку и выживание в новых условиях. Рынок стал требовать высокое качество обслуживания, комфорт за доступные цены для граждан уже бывшего Советского Союза, т.к. основная масса отдыхающих в Крыму – это наши соотечественники и приезжие из Ближнего Зарубежья (Россия, Белоруссия, Молдова и т.п.). Для приспособления к новым условиям необходимы капитальные вложения/инвестиции. При этом иностранцы боятся инвестировать, а у наших попросту нет таких средств. И с каждым годом эти санатории устаревают как морально, так и физически.

Внутриотраслевую конкуренцию можно охарактеризовать как интенсивную. Многие предприятия не ведут конкурентной борьбы, а просто пытаются выжить. В такой ситуации сейчас многие государственные санатории. Их основное преимущество – низкие (относительно) цены на оздоровительный отдых. А это востребовано. Но качество обслуживания и уровень комфорта оставляет желать лучшего.

Внутриотраслевая конкуренция характеризуется сведущими показателями:

1.  небольшое количество конкурентов;

2.      невысокие входные барьеры в отрасль;

3.      высокие выходные барьеры;

4.      зрелость рынка;

5.      низкая рентабельность рынка;

6.      ведение в основном ценовой конкуренции (многие предприятия не занимаются практически маркетинговой деятельностью, т.к. нет средств на рекламную компанию, на выставки, на маркетинговые исследования);

7.      низкое качество обслуживания и низкий уровень комфорта.

2. Угроза появления новых конкурентов. Такое возможно. В принципе, недорогой отдых востребован туристами, студентами, детьми, людьми со средним уровнем дохода. Совсем недавно санаторий был передан в управление  управления делами президента. В этом есть смысл, т.к. сейчас будет более достойное таких природных условий финансирование, более развернутая деятельность отделов рекламы и маркетинга, что может обеспечить наполняемость санатория и в межсезонье (т.к. спортивные сборы как раз и проходят весной или осенью). Сейчас территория Большой Ялты определяется как территория приоритетного развития, что еще больше дает такую возможность.

3. Угроза появления товаров-субститутов. Таким основным товаром является частный сектор, потому что именно ему отдают предпочтение туристы сравнивая цены и уровень комфорта. К тому же частный сектор более мобилен и быстрее приспосабливается к сложившийся ситуации. Здесь легче оперировать ценой, проще прийти к общему мнению. В пользу частного сектора говорит и тот факт, что администраторы и портье гостиниц и турбаз предлагают отдыхающим частное жилье, если они не хотят оставаться в гостинице, зарабатывая на этом деньги (как правило, процент от сделки). Что является проблемой для дирекции санаториев и турбаз.

4. Сила покупателей.  Конкуренция со стороны покупателей проявляется:

                 в давлении на цены в целях их снижения;

                 в требовании более высокого качества;

                 в требование более высокого обслуживания;

                 в столкновение внутриотраслевых конкурентов друг с другом;