Управление инновационной деятельностью предприятия

                 его сила сильна, т.к. он слабо информирован (т.е. отсутствие должной рекламы);

                 предприятия предлагают в принципе однородную продукцию.

5. Сила поставщиков. Своеобразными поставщиками являются и турагенства, присылающие людей на отдых. В принципе на туристском рынке сейчас функционирует множество различных турагенств, но санаторий выбрал себе определенных от которых и находится в какой-то относительной зависимости.

              Анализ стилей управления по модели управленческой решетки Блейка.

Основным показателем деятельности предприятия для дирекции, как в Киеве, так и в Гурзуфе является такой показатель как заполняемость, прибыль, выручка. Ежедневно начальник  узнает о количестве проживающих в санатории. Если показатель заполняемости ниже среднего в сезон, то директор обвиняет персонал предприятия в некомпентенции и неумении работать. Если этот показатель выше или равен среднему показателю (60– 70%), то все нормально. Но при этом никто из начальства не интересуется причинами сложившейся ситуации, им важен только результат. Т.е. основное внимание уделяется производству, поэтому на графике (Рис. 2.7.) точка (положение) смещена сильно к производству. Что касается отношения дирекции к персоналу, то впервые за многие годы персоналу не было выплачено никаких премий и надбавок в бессезонье. Конфликтные ситуации в коллективе возникают, в основном из-за непонимания распределения обязанностей, например, такие моменты, как: кто должен убирать территорию близ корпуса: горничная или дворник? Кто должен выяснять некоторые спорные моменты с отдыхающими: администратор, сестра-хозяйка, бухгалтер или горничная? Кто несет ответственность за сохранность имущества в номере: сестра-хозяйка, горничная или дежурный администратор? Должен ли администратор составлять несвойственные отчеты для экономиста или медсестры? И другие моменты, связанные с распределением обязанностей персонала. Все эти вопросы должны быть оговорены в должностной инструкции с целью избежания разногласий.

Таким образом, существующее положение еще больше вводит предприятие в кризисную ситуацию. Действительно, для предотвращения сложившейся ситуации, необходимо уделять много внимания производству с точки зрения маркетинговой деятельности. Необходимы планирование, определение стратегии предприятия ведения конкурентной борьбы (определение методов и способов), прогнозирование изменений  внутренней и внешней среды.

Также необходимо уделить пристальное внимание социальному развитию предприятия: увеличить заработную плату, премирование, бонусы, мероприятия, организация вечеров отдыха, выездов на природу, вообще, все то, что может удержать и заставить максимально эффективно работать персонал на своих рабочих местах.

              Анализ конкурентных стратегий в зависимости от темпов продаж и темпов развития.

Для определения конкурентной стратегии санатория будем использовать матрицу БКГ (Рис. 2.8.). Анализируя темпы роста предоставляемых услуг и долю в предоставляемых услугах, было решено отнести санаторий к типу «собаки». «Собаки» («хромые утки») характеризуются ограниченным объемом сбыта (маленькой долей на рынке) в зрелой или сокрушающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От такого товара/услуги необходимо избавиться либо коренным образом изменить.

Рис. 2.7. Управленческая решетка Блейка.

Рис. 2.8. Матрица БКГ

Резюме

Крым признан курортно-туристской жемчужиной мирового значения уже давно. Ежегодно в его здравницах отдыхают, оздоравливаются и проходят санаторно-курортное лечение миллионы людей из разных стран мира. Курортно-рекреационная индустрия является жизненно важной отраслью экономики Республики. С каждым новым сезоном санаторно-туристский комплекс на практике доказывает свою приоритетность, добиваясь хороших результатов, благодаря совершенствованию системы управления, введению новых технологий, модернизации материально-технической базы.

В условиях рыночных отношений в курортной сфере большое практическое значение имеют данные о потребительском спросе рекреантов. С учетом этих особенностей рекреационные учреждения обоснованно позиционирует свою специализацию, а в системе управления более эффективно проводится политика инвестирования курортных регионов. Последние годы в Крыму идет реформирование видовой курортно-рекреационной структуры от «санаторного лечения» к «отдыху». Потребительский спрос на санаторно-курортное лечение составил всего 3,5% от всех рекреационных потребностей. Благодаря имеющейся мощной лечебной базе и высококвалифицированному медицинскому персоналу, крымским здравницам удалось удержать потребительский спрос на уровне 27,79% на совмещенный вид - «лечение и отдых».

Сегодня с развитием малого бизнеса мы все больше можем наблюдать появление все большего числа новых пансионатов и гостиниц. Безусловно, и эта часть туристского бизнеса имеет свой сегмент на туристическом рынке. Однако спрос на санаторно-курортное лечение всегда был, есть и будет. И даже частные пансионаты для своей конкурентоспособности вынуждены оказывать ряд лечебно-оздоровительных услуг, пусть и в самой малой мере. Но и санатории, с уже сформированной лечебной базой, не стоят на месте. Безусловно, каждый санаторий имеет свою специализацию, оказывая лечение в той или иной области в более широком объеме или по усовершенствованным методикам, или на более совершенном оборудовании.

Говоря об управлении инновациями в санаторно-курортной сфере, следует отметить, что одни санатории стремятся применить новые методики при лечении больных, другие больше уделяют внимания оказанию дополнительных услуг, а третьи стремятся охватить и то и другое.

              Большое значение для применения новых методик в санаторно-курортном  лечении играет и международное сотрудничество.

Это позволяет активно осваивать и внедрять новые методики лечения, тем самым, расширяя сегмент рынка, а, следовательно, и повышать свою привлекательность. Появилась возможность увеличить расходы на проведение научно-исследовательских работ и обновить материально-техническую базу санатория за счет целевых бюджетных отчислений. Это положительно сказалось на привлекательности санатория, его конкурентоспособности за счет введения и активного использования новых методик для лечения больных, до этого не применявшихся, на оборудовании последних разработок, за счет проведения научных конференций как национальных, так и международных, значительно увеличилась доля рекламы санатория, как на Украине, так и за ее пределами.  Это является еще одним плюсом для увеличения доли потребителей.     

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ НА ПРИМЕРЕ ГП «САНАТОРИЙ «ГУРЗУФСКИЙ»

Ежегодно в Гурзуфе  отдыхают, оздоравливаются и проходят санаторно-курортное лечение отдыхающие из разных стран. Курортно-рекреационная индустрия является жизненно важной и основной отраслью экономики курорта. С каждым новым сезоном санаторно-туристский комплекс на практике доказывает свою приоритетность, добиваясь хороших результатов, благодаря совершенствованию системы управления, введению новых технологий, модернизации материально-технической базы.

По статистике с каждым годом растет доля частных пансионатов и гостиниц, принимающих на себя большую долю отдыхающих, но и санаторно-курортный комплекс не стоит на месте и подстраивается под потребности своих клиентов, уделяя все большее внимание помимо лечения и отдыху, переходя к «лечение-отдых». Все большее внимание уделяется дополнительным услугам, что положительно сказывается на удовлетворении потребностей клиента и на финансовой деятельности санаторно-курортного комплекса. С учетом этих особенностей рекреационные учреждения обоснованно позиционирует свою специализацию, а в системе управления более эффективно проводится политика инвестирования курортных регионов.  Благодаря имеющейся мощной лечебной базе и высококвалифицированному медицинскому персоналу, гурзуфским здравницам удается удержать потребительский спрос благодаря  совмещенному виду - «лечение и отдых».

Мощная, высокоразвитая лечебная база санаториев и прекрасно оснащенные общекурортные службы обеспечивают авторитет и большую популярность курорта далеко за пределами Крыма, Украины и СНГ. У Гурзуфа есть все возможности занять позицию  курорта будущего, оздоравливая ежегодно граждан Украины, России и других государств.

Диагностические и кадровые возможности современных санаторно-курортных учреждений позволяют не только осуществлять достаточно глубокую диагностику, но и определять лечебную и профилактическую тактику.

Санаторий разработал эффективные методы санаторно-курортного лечения, обосновал необходимость и возможность использования климато-, бальнео-, грязелечения и многих других видов лечения.

Санаторий активно рекламирует себя в Интернет, на многочисленных ярмарках и выставках, где потенциальные клиенты могут получить всю необходимую информацию о санатории и оказываемых им услугах.

Не смотря на то, что в санатории нет отдела, занимающегося инновационной деятельностью, внедрение и продвижение инноваций ведётся довольно успешно. Инноваторами  здесь являются все: начиная от управленческого персонала и заканчивая бухгалтером и главврачом.

Основным генератором инновационных идей в ГП «Санаторий «Гурзуфский» является отдел маркетинга, который занимается ещё и рекламной деятельностью. В данный момент в отделе маркетинга работают 3 специалиста.

Начальник отдела маркетинга регулярно получает Государственные премии, грамоты, благодарности. В начале этого года Президент Украины вручил ему медаль за отличную работу.

Практически отсутствие финансирования со стороны государства не позволяет санаторию воплотить в жизнь множество новаций, которые предлагаются высоко квалифицированным и талантливым персоналом. Поэтому, приходится осуществлять инновационную деятельность собственными силами и искать инвесторов. Таким примером инициативы администрации предприятия является, начиная с марта 2005 года, работа по подготовке инвестиционного проекта реконструкции санатория, в основе которого заложена идея предоставления  высвобожденных земельных участков для жилищного строительства с последующим использованием средств от реализации жилья в реконструкцию санатория. Вместе с профильным управлением и аппаратом Руководителя Государственного управления делами предварительно подобрано 5 инвесторов для участия в конкурсе. Начало проекта – середина 1 квартала 2006 года. Реализация проекта даст возможность в дальнейшем использовать для развития предприятия приблизительно 30-35 млн. грн.

3.1. Предложения по повышению эффективности управления инновационной деятельностью ГП «Санаторий «Гурзуфский»

Сущность проекта.

При реализации новой услуги необходимо определить на какого потребителя она ориентирована.

Для того чтобы провести анализ и определить целевые сегменты, необходимо провести позиционирование. Позиционирование должно дать ответ на вопрос: «какова ценность продукта для клиента?» Причем здесь имеется в виду не только чисто практическая выгода от приобретения данного продукта, но также и его психологическая ценность.

Проведем позиционирование нового тур продукта развлекательно-игрового клуба "GAME CLUB".

В последние годы в санатории сильно изменилась сегментация потребителей по возрастному признаку. В 2004-2005гг. количество отдыхающих возрастом  7-25 лет возросло до 27 %, ( в 2000-2003 гг – 9 %). Это связано с тем, что управление санаторием перешло от Министерства обороны Украины (раньше санаторий считался сугубо «военным» и отдыхали в нём, в основном офицеры), к Управлению делами Президента. Теперь санаторий  открыт для всех категорий населения, в том числе и для молодёжи. Помимо лечебной и спортивной базы в санаторие есть ресторан и бар, которые мало интересуют отдыхающих школьников и студентов.