Стратегическое управление малым предприятием

Второй уровень. Проекция маркетинга. Стратегический маркетинг - предложение ценности для клиента.

Успешная реализация стратегии и, соответственно, достижение финансовых результатов, определяется точной настройкой предлагаемых продуктов и услуг на потребности целевых сегментов. Второй уровень стратегической карты представляет, таким образом, проекцию финансовых целей стратегических бизнес - единиц на маркетинговое поле конкретных групп потребителей. Фокус внимания сосредоточен на создании ценности для клиентов.

Следует подчеркнуть, что товар сам по себе на потребительском рынке продается все реже и реже. Такая ситуация сложилась у предприятия ООО "Алла". Предприятие все больше торгует только услугами. Этот процесс обусловлен тем обстоятельством, что клиент становится все более требовательным. Задача состоит в том, чтобы на массовых рынках обеспечить индивидуальный подход к каждому потребителю.

Базовые характеристики выбранных рынков и особенности целевых групп потребителей, определяют параметры настройки баланса показателей, формирующих предлагаемую компанией ценность.

Третий уровень. Проекция внутренних бизнес - процессов. Управление системой конкурентных преимуществ и реинжинирингом бизнес - процессов.

Два предыдущих уровня посвящены соответственно построению стратегического и маркетингового контуров управления компании. На третьем уровне стратегической карты проводится настройка организации внутренних процессов в компании. Целью данной настройки является максимальное обеспечение сочетания интересов собственников (финансовые цели) и потребителей (ценность для клиента). Иными словами, бизнес - процессы в компании должны быть выстроены таким образом, чтобы обеспечить максимальное предоставление ценности для клиентов с минимально возможными издержками. Точная настройка бизнес - процессов обеспечивает оптимальный уровень дифференциации продуктов и услуг для конкретного рыночного сегмента. Минимизация издержек за счет реинжиниринга позволяет достигать высокого уровня рентабельности, создавая тем самым условия для реализации стратегии оптимальных издержек - низкая себестоимость в сочетании с глубокой дифференциацией продуктов и услуг. Одним из главных достоинств ССП как инструмента управления является возможность проектирования и отслеживания причинно-следственных связей как по вертикали - через все четыре уровня, так и по горизонтали - связь потоков работ через параметры входов и выходов. Принципы в чем-то схожи с вертикальным и горизонтальным анализом бухгалтерского баланса. Для каждого бизнеса можно выявить и оценить соответствующие настройки, позволяющие спроектировать и создать оптимальную модель бизнеса.

Четвертый уровень. Проекция обучения и роста. Управление человеческими ресурсами.

Уровень обучения и инноваций во многих смыслах является ключевым для построения и эффективного использования Системы Сбалансированных Показателей. Базовая логика звучит следующим образом: если у Вас есть нужный персонал (уровень обучения и развития), делающий правильные вещи (уровень внутренних процессов), тогда клиент будет удовлетворен (уровень перспектив по клиентам), и компания достигнет стратегических финансовых целей (уровень финансовых перспектив). Акцент ставится на производительность персонала, его удовлетворенность и удержание.

Показательно, что попытки прямого проецирования западной методики на уровень российских компаний не дают желаемого результата. Все показатели вроде правильные - знание сотрудниками стратегии, уровень квалификации кадров и т.д. Не хватает самого главного - жесткой логической связки показателей предыдущих уровней с показателями обучения и роста.

Проблема решается, если подойти к ней с точки зрения закрепления параметров выхода бизнес - процессов за конкретными ответственными лицами либо должностями. Суть предлагаемого подхода очевидна - во-первых, определяются "хозяева" бизнес - процессов, и, во-вторых, задаются параметры, спроецированные исходя из стратегических целей.

Типичная ошибка российских предпринимателей заключается в том, что они зачастую не разобравшись со стратегическими целями компании, а, следовательно, не решив задачи управления человеческими ресурсами в плане долгосрочного целеполагания, пытаются решать задачи управления персоналом. Попытка решить мотивационные задачи, основываясь на оперативных показателях (от объема выручки, выполнения текущих бюджетов и т.д.), ведет к разрыву между долгосрочными и оперативными задачами.

Подводя итоги можно сказать следующее.

Ответом на потребность в механизмах опережающего, повседневно - стратегического управления является Сбалансированная Система Показателей (ССП). ССП - это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и вовлечение сотрудников в их реализацию.

Контроль за тем достигнута цель или нет, осуществляется через ключевые показатели результативности - Key Perfomance Indicators (KPI- s), которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также показателями эффективности бизнес - процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате L - систему координат действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления.

Методика может с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорациями, и мелкими, новыми и быстро развивающимися бизнесами, поскольку решает ключевую проблему любой организации, независимо от ее размера - приведение бизнес - процессов и действий служащих к единой стратегии.

Внедрение системы сбалансированных показателей дает возможность:

- получением стабильной  прибыли и экономической добавленной  стоимости;

- повышение капитализации  компании;

- завоевание компанией  целевых рынков;

- достижение лояльности  клиентов, способности компании  обеспечить их удержание;

- обеспечение прогрессивности технологии и отлаженности бизнес - процессов;

- приобретения опережающих  конкурентных преимуществ;

- создания мощного  и высококвалифицированного кадрового  состава;

- достижение факторов, оказывающих воздействие на рост  стоимости компании;

- гибкое реагирование компании на внешние и внутренние L - возмущения;

- система переводит  миссию и общую стратегию компании  в систему четко поставленных  целей и задач, а также показателей  определяющих степень достижения  данных установок в рамках  четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста.

- система сбалансированных  показателей измеряет то, что  не измеряет бухгалтерский учет.

Система обеспечивает:

- органичное сочетание  интересов акционеров, потребителей, партнеров и кредиторов;

- максимальное обеспечение  интересов собственников и потребителей;

По существу ССП - система становится единым стержнем, объединяющим жизненно важные операции компании. Такая интеграция позволяет корпоративным пользователям применять сбалансированные системы показателей для управления все сокращающимися производственными циклами и сохранять конкурентоспособность компании на высоком уровне. [14]

Трансформация стратегических целей через промежуточные параметры (нормативы бизнес - процессов) позволяет решить основную проблему организации эффективного бизнеса - интеграцию стратегического и оперативного уровней управления.

Всегда нужно помнить, что нельзя управлять ни результатами, ни процессами. Управлять можно людьми, которые решают соответствующие задачи.

 

 

 

3.4 Система мотивации, поддерживающая  стратегию

 

Система мотивации сотрудников – один из инструментов достижения стратегических целей компании. Как добиться, чтобы эта система эффективно работала на вас? Каким  видам стимулирования сотрудников отдают предпочтение успешные компании?

Обобщая опыт HR-директоров крупнейших компаний, успешно работающих на территории России, можно сказать, что система мотивации должна удовлетворять ряду критериев, достижимых только при правильном позиционировании HR-службы:

- Система  должна быть реалистичной.

Внедряя любую программу, надо четко знать, что планируется достичь с ее помощью. Какой бы привлекательной ни была схема – запустив ее в работу, ее нельзя отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что схема необходима компании на данном этапе развития и что имеется достаточный бюджет для ее реализации.

Из системы нельзя делать исключения – это гарантия того, что сотрудники будут верить руководству. Если произошли какие-то неожиданные результаты, лучше придумать другую программу, которая будет компенсировать эти моменты.

- Система  должна внедряться профессионалами.

Отсутствие профессионализма может испортить даже ту схему, которая является для компании своевременной, необходимой и особенно важной. Мотивация – тонкий инструмент, и обратный эффект неправильно внедренной системы может во много раз превзойти возможный положительный эффект.

- Система  должна быть понятной и справедливой.

Главная проблема не в том, принимается ли система мотивации сотрудниками, а в том, насколько понятно она изложена. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премию, то, скорее всего, такая система будет принята.  
Большинством сотрудников система в этом случае будет восприниматься как справедливая.

- Система  должна соответствовать ожиданиями  сотрудников.

При создании схем мотивации необходимо учитывать индивидуальные потребности сотрудников. У людей очень разные цели, как вообще, так и в профессиональной жизни в частности. Невнимание к этим деталям может стать причиной неудачи. Безусловно, такой учет индивидуальных особенностей порождает множество проблем. Однако выходом из ситуации может послужить объединение людей в группы, близкие по интересам. 
Важно постоянно и подробно информировать сотрудников обо всех действующих системах стимулирования.

- Система  должна быть динамичной.

Схемы стимулирования надо пересматривать минимум раз в полгода, даже если компания не очень динамична. Необходимость пересмотра может возникнуть, если компания потеряет ценного сотрудника или, наоборот, привлечет необходимых специалистов. Но основной причиной ревизии схем должно быть динамичное развитие в стратегических целях компании.  
Не стоит забывать самое главное: система мотивации – это "первая производная от стратегии компании". [8]

Каждая компания имеет свой, только ей присущий организационный стиль. У каждой фирмы существуют своя философия и принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, имеющих наибольшее значение для данной компании, а также особая система внутренних взаимоотношений. Вышеперечисленные компоненты образуют понятие "корпоративная культура", наиболее полно выражающее так называемый дух корпорации.

Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией компании. Достигается это двумя путями:

- Условия работы, созданные  с учетом полного соответствия  культуры компании процессу эффективной реализации стратегии, обеспечивают сотрудников системой правил, определяющих, как им осуществлять деятельность внутри компании и как работать, понимая свои непосредственные задачи. Работники корпораций с высокоорганизованной культурой не тратят время понапрасну на выяснение, что и как им нужно делать — их корпоративная культура обладает целой системой правил, привычек и четких установок, определяющих поведение сотрудника в целом. В организациях со слаборазвитой корпоративной культурой, когда нет связи стратегии с культурой, отсутствие четких установок и атмосфера неопределенности работы приводят к неуверенности сотрудника и напрасной трате его усилий.

- Высокоорганизованная  культура, поддерживающая стратегию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает приверженность персонала идеалам корпорации. В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха для фирмы. Приведенное далее утверждение является важным заданием для руководства при реализации стратегии фирмы: для внедрения и претворения в жизнь стратегического плана корпоративная культура должна идти параллельно со стратегической линией корпорации. Оптимальным условием является рабочая среда, функционирующая вместе с корпоративной стратегией таким образом, что работа по стратегическим направлениям ведется с наибольшей эффективностью. [28]

Корпоративная культура в различных компаниях по-разному влияет на деятельность и поведенческие нормы. Корпоративная культура может быть слабой и разобщенной, если существует множество субкультур в компании, нет общих ценностей и правил поведения, отсутствуют традиции. В этом случае члены коллектива, как правило, не принимают близко к сердцу заботы компании, а рассматривают ее как место работы, дающее средства к существованию. Хотя они могут быть лояльными по отношению к своему отделу, коллегам, профсоюзу и своему руководству, обычно миссия компании и ее задачи не вызывают у них эмоционального подъема.

Сильная культура представляет ценность для корпорации, когда она соответствует стратегии, и наоборот

Однако корпоративная культура может оказывать достаточно сильное влияние на деятельность компании в том случае, когда эта деятельность осуществляется в соответствии с четко определенными принципами, а менеджеры посвящают значительное время объяснению этих принципов персоналу. В таких компаниях, как правило, существует свод основных принципов, причем менеджеры постоянно подчеркивают важность использования этих принципов при принятии решений. Ценности и нормы поведения в подобных компаниях являются настолько устоявшимися, что не меняются даже при появлении нового исполнительного директора, хотя со временем они могут и исчезнуть, если новое руководство не будет уделять им достаточного внимания.