Стратегическое управление малым предприятием

- Разработана ли  стратегия для увеличения доли  рынка?

- Будут ли инвестиции  обоснованы увеличенной долей  рынка и дадут ли задействованные  средства результат, выраженный в реальном росте и положительной отдаче?

- Обеспечит ли реинвестирование  в текущие операции и производительность  лидерство продукта и положительный поток денежных средств?

- Позволит ли достичь  желаемой прибыли на активы  сосредоточение на управлении активами, повышении производительности и сокращении затрат?

- Желательна ли  скорая отдача, т.е. являются ли  краткосрочные доходы, значительный приток денежных средств и прибыльность более важными, чем рыночная позиция?

- Желательны ли  ликвидация продукта или части  предприятия либо уход с рынка  в связи со снижением доли  рынка или интенсивной конкуренцией?

- Следует ли принять  во внимание новую технологию для улучшения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества?

- Увеличит ли объединение  с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров?

- Имеются ли лучшие  методы распределения товаров  для получения большей доли внутреннего и иностранного рынка?

- Как стратегия  должна подходить к конкурентам, поставщикам или покупателям для поддержания постоянного конкурентного преимущества?

- Нужно ли увеличение  расходов на исследования и  разработки, рекламу или изучение рынка?

- Необходима ли  перестройка структуры организации, чтобы сосредоточиться на наиболее  выгодных продуктах и подразделениях?

- Надо ли изменить  портфель хозяйственных единиц (отдельных направлений бизнеса), чтобы поддержать конкурентное преимущество?

- Улучшит ли конкурентное  положение фирмы приобретение  новых продуктов или предприятий?

- Постоянно ли ощущают  покупатели разницу между продуктами и услугами компании и ее конкурентов?

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два.

- Подходит  ли стратегия для того, чтобы  строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?

- Приемлема  ли стратегия для участников  компании?

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии.

Маловероятно четкое разделение между правильной и нeправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассоциируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений руководства и не всегда является рациональным.

Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому выбору, являются следующие планы:

- Потребностей  в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. План должен быть подготовлен с учетом количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности в кадрах на период действия плана.

- Потребностей  в капитале. Этот план должен учесть общую потребность в капитале и на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.

- Потребностей  в исследованиях и разработках. Этот план должен определить проекты исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом.

Планы на первый год должны быть включены в действующие сметы текущего года. Это позволяет организации начать работать по новому стратегическому плану, а руководству отслеживать прогресс в течение первого года.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

    Разработка  стратегии должна затрагивать  все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые  при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое  обсуждение и единоличное принятие окончательного решения. [18]

 

 

 

 

1.3 Планирование наиболее эффективной  системы управления

на малом предприятии

 

Малый бизнес требует высоких темпов развития и управления. Каждое живое существо на земле природа наделила собственными защитными средствами и способами выживания. Те, что покрупнее, обычно медлительны, а те, что помельче, обладают большей быстротой. В мире бизнеса защитой малых предприятий является их темп, т.е. их способность быстро адаптироваться к изменению ситуации и нуждам потребителя. Все это необходимо для выживания. Для того, чтобы выдерживать темп, хозяин предприятия должен быть компетентным и фокусировать все внимание на деле. Без основательного знания своего дела и сосредоточенности высокий темп работы может привести к обратному результату — в случае, если направление движения будет выбрано неверно.

Малый бизнес требует предприимчивости. Предприниматель — это тот, кто организует предприятие, управляет им и берет на себя ответственность за потенциальный риск В этом определении есть три ключевых слова — "организует", "управляет" и "риск". Быть предпринимателем — ни хорошо, ни плохо. Это скорее склад ума и души. Успешный предприниматель — это тот, кто знает, как организовать, как управлять и как свести степень риска до минимума. [1]

Малый бизнес может стать крупным.  Почти все крупные корпорации когда-то были небольшими предприятиями. Они стали большими, потому что тот или иной человек смог увидеть, что это возможно, и решился добиться этого. Чтобы сделать такое видение реальностью, нужно много и расчетливо работать.

Малый бизнес требует иного управления, нежели крупный бизнес. Большие корпорации располагают значительными ресурсами и большим количеством сотрудников. Малый бизнес требует самого бережного отношения к своим ресурсам, обходясь совсем небольшим количеством работников. Исходя из этого, малые предприятия должны иначе вести свои дела — особенно это касается маркетинга. У крупных корпораций есть средства для проведения маркетинговых исследований и дорогостоящих методов квалификации своих потребителей. Не имея в своем распоряжении таких инструментов, малые предприятия должны быть более изощренными. Они должны отыскивать другие, менее дорогостоящие способы получения той же самой информации о потребителе.

Особенность малых предприятий заключается в том, что их ресурсы не позволяют охватывать всю индустрию или весь рынок целиком. Для них непозволительна роскошь, присущая методу проб и ошибок. Ошибки стоят денег, а потерянные деньги отрицательно сказываются на обращении денежных средств. Но обращение денежных средств в свою очередь — это артериальная кровь малого бизнеса. Следовательно, хозяин малого предприятия должен быть чрезвычайно осторожен и точен в принятии стратегических решений. Метод более точного мышления должен привести к снижению количества совершаемых ошибок. Меньшее количество совершенных ошибок поможет обращению ваших денежных средств. А устойчивый денежный оборот сведет уязвимость малого бизнеса до минимального уровня. [26]

Формальное планирование может дать много преимуществ всем типам

компаний, большим и малым, начинающим и имеющим определенный опыт. Оно  побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучший согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Аргумент о бессмысленности планирования в условиях постоянных изменений не выдерживает критики. Как раз наоборот — тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам. Преуспевающие компании работают по плану, однако, он составляется таким образом, чтобы не ограничивать предпринимательские инициативы.  Обычно компании составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

• Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.

• Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план ежегодно обновляется с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями. Годовой и долгосрочный планы связаны с текущей деятельностью компании, помогают в ее осуществлении.

• Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка — с другой. [17]

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что так или иначе поможет повлиять на работу компании. После проведения SWOT-анализа готовится подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем руководство решает, какими конкретно видами деятельности и товарами следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В то же время требуется разработать свои подробные маркетинговые и другие планы, в соответствии с общими целями и задачами.

Таким образом, маркетинговое планирование осуществляется на каждом этапе производства, отвечающих за отдельные виды деятельности, категории товаров и рынки. Оно облегчает стратегическое планирование за счет детального планирования различных маркетинговых ситуаций.

Хозяева успешных и прибыльных малых предприятий воплощают в себе многие характеристики, перечисленные ниже. Они:

• Точные мыслители                       • Хорошо просчитывают

• Любознательны                                 предполагаемый риск

• Сконцентрированы                      • Своего рода провидцы

• Организованы                               • Планируют все до самых

• Хорошие управляющие                   мелких деталей

• Энергичны                                    • Хорошие слушатели

• Предприимчивы                           • Сориентированы на результат

Процесс планирования не требует прямого воплощения всех вышеуказанных черт. Эти характеристики приложимы к контексту маркетинговых и торговых усилий.

На этапе стратегического планирования предприниматель решает, какие действия ему предпринять по отношению к каждому фактору производства. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей. В центре внимания данного процесса находится планирование маркетинга, товара или марки.

Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегический аудит, анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, оценка стратегии и выбранных альтернатив. Всё это подкрепляется маркетинговыми планами и в свою очередь их поддерживает.

Сущность планирования стратегии состоит в том, чтобы выбрать  нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться при планировании.

- Продуктово - рыночная стратегия направлена на определение: видов продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения конкурентоспособности продукции.

- Стратегия маркетинга  предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

- Конкурентная стратегия  направлена на снижение издержек  производства, индивидуализацию и  повышение качества продукции, определение  путем сегментации новых секторов  деятельности на конкретных рынках.

- Стратегия управления  набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы.

- Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает  объединение целей технической  политики и политики капиталовложений  и направлена на внедрение  новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

- Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.