Стратегическое управление малым предприятием

Стратегическое менеджмент - нечто большее, чем предвидение. Оно включает выбор цели, прокладку курса и продвижение этим курсом в направлении цели. Стратегическое управление не гарантирует успеха, но готовит компанию к неожиданностям. По образному выражению Р. Фалмера, "хорошая стратегия не предотвратит смерча, но она может позволить вам говорить, сидя в убежище: «Похоже там, снаружи, тяжело». [18]

1.2 Условия и факторы, определяющие  выбор стратегической

альтернативы

 

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация,  и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж  ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки). [9]

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукций, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегий роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий лет, то они должны покинуть данную отрасль. А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.(рис.1).

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может стремиться любыми способами избегать риска. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут влиять на выбор стратегии.

                                                    Быстрый рост рынка

II КВАДРАНТ  СТРАТЕГИЙ   I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

  1. Пересмотр  стратегий           1. Концентрация

      концентрации          2. Вертикальная

              2. Горизонтальная                       интеграция

                  интеграция или слияние                  3. Центрированная

             3. Сокращение            диверсификация

             4. Ликвидация    

 

 

           Слабая конкурентная позиция          Сильная конкурентная позиция

         

        III КВАДРАНТ  СТРАТЕГИЙ   IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

  1. Сокращение расходов      1. Центрированная

  2. Диверсификация                  диверсификация

  3. Сокращение          2.Конгломеративная

  4. Ликвидация                  диверсификация

                                               3. Совместное предприятие

                   в новой области

 

           

                                                          Медленный рост рынка

 

Примечание: Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения.  Рисунок 1- Матрица Томпсона и Стрикланда.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние, на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, политическими факторами и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии. [24]

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

- Соответствие  выбранной стратегии состоянию  и требованиям окружения. Проверяется  то, насколько стратегия увязана  с требованиями со стороны основных субъектов окружения, насколько учтены факторы динамики рынка и развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

- Соответствие  выбранной стратегии потенциалу  и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

- Приемлемость  риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится  по трем направлениям: реалистичность  предпосылок, заложенных в основу  выбора стратегии; к каким негативным  последствиям может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии. [7]

Товарная политика фирмы формируется под влиянием нескольких факторов. В первую очередь, стратегия товара зависит от стратегии фирмы. Стратегия товара является элементом общей стратегии фирмы. Можно указать на отдельные факторы, оказывающие непосредственное влияние на выработку стратегии товара.  К числу важнейших относятся следующие:

- конкурентная среда  и стратегия конкуренции фирмы;

- состояние портфеля продукции фирмы;

- место, занимаемое  маркетингом в управлении фирмой.

Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают ко множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Ничто не в состоянии оградить фирму от краха, если ее продукция проигрывает в конкурентной борьбе продукции других фирм.

Силы, формирующие конкурентную среду товара и его конкурентные возможности, распадаются на пять групп. Анализ конкурентной среды излагается в соответствии с концепцией стратегии конкуренции М. Портера.

1. Первую группу  составляют конкурентные силы  производителей аналогичной продукции. То есть в первой группе представлена внутриотраслевая конкуренция, которая при традиционном рассмотрении рыночных систем выступала синонимом конкуренции вообще.

2. Вторую группу  формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы состоит в их способности удерживать производителя товара в качестве своего клиента. В первую очередь это проявляется в том, что данная группа оказывает существенное влияние на качество и себестоимость товара.

3. В третью группу  входят покупатели товара. Их  конкурентная сила состоит в  способности требовать наличия  определенных потребительских качеств  у товара, а также воздействовать  на цену товара в направлении  ее уменьшения.

4. Четвертая группа  состоит из потенциальных производителей  аналогичной продукции. Их конкурентная  сила состоит в возможности  переключения потребителей на  свою продукцию, а также в возможности  отвлечения потенциальных потребителей  товара.

5. Пятую группу составляют производители замещающих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для товара.

Изучая состояние конкурентной среды при разработке стратегии товара, фирма должна анализировать не только структуру и динамику изменения конкурентных сил, но и досконально изучать отдельных конкурентов, чтобы по возможности полно представлять стратегию их конкурирующего товара. При этом обязательно должен приниматься во внимание тот факт, что как сама фирма, так и ее конкуренты действуют в постоянно меняющейся конкурентной среде. [11]

Важнейшей задачей стратегического управления является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей ее средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счет предоставления покупателю товара фирмы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления. Фирма должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента, a не пытаться производить «удобную» для нее продукцию, которую потом стараются любым способом реализовать клиенту.

Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Существует множество доступных компании стратегических альтернатив, а в связи с этим вероятность ошибки их выбора значительна. Важнейшим вопросом является достижение стратегического соответствия возможностей организации и желаемых целей. Ответ на него зависит от анализа внешних сил, а также ее сильных и слабых сторон.

Представим подход к поиску наилучшего соответствия стратегии для компании в виде вопросов, на которые нужно ответить, чтобы определить путь движения к такому соответствию. Это могут быть следующие вопросы: