Стратегическое планирование деятельности

но работающие по проекту, имеют короткий горизонт планирова-

ния, ограниченный единичным  характером спектакля, концерта,

представления.

Неопределенность – характерная  черта деятельности таких орга-

низаций. Она обусловлена  не только поиском источников финанси-

рования этих продуктов или  услуг, которые сами по себе сложны и 

постоянно видоизменяются. Необходимо также иметь доступ к ди-

стрибьютерским каналам. Неизвестна и реакция публики. Все  эти 

факторы определяют доходность продукта. Каждый новый проект

1

 Табл. 2 с сокращениями  взята из книги: Le management des enterprises

artistiques et culturelles, 2e ed. // Dir/Y. Evrard. Paris, 2004. P.33.  27

может поставить под сомнение само существование организации,

особенно если это небольшая  организация.

Во-вторых, разработка стратегии  наталкивается на недолговеч-

ность некоторых руководителей  организаций культуры, особенно в 

публичном секторе, когда  они работают по контракту или  их назна-

чают вышестоящие инстанции.

Кроме этого логика самого стратегического подхода опирается 

на анализ рынка и адаптацию  ключевых компетенций организации  к 

новым потребностям. Специфика  же предметной деятельности ор-

ганизаций культуры может  несколько видоизменить стратегический

подход к анализу их деятельности. Она подразумевает, помимо про-

чего, следующие три особенности.

1. В этих видах деятельности  не спрос определяет предло-

жение, как это происходит на рынке материальных про-

дуктов, а предложение  инициирует спрос. Спрос часто 

неявно выражен или  вообще не существует.

2. Спрос носит фрагментарный  характер: каждый спек-

такль/концерт/мероприятие  – единствен в своем роде.

Тем самым эффект опыта, столь  распространенный в ка-

честве критерия выбора стратегии  в мире материального 

производства, здесь не вполне адекватен. Мастерское ве-

дение концерта/спектакля  не гарантирует успеха у пуб-

лики в перспективе.

3. Авторский характер продукта/услуги: культурные услуги 

– единичные услуги, несущие  на себе печать творца, и им

нет прямых заменителей.

Рассмотренная специфика  отрасли культуры и исполнительских 

искусств характеризуется, кроме того, определенной структурой и 

конкурентной динамикой, зависящей от источников конкурентных

преимуществ.

Реальная практика свидетельствует  об огромном разнообразии

конкурентных секторов: по числу конкурентов, по разнообразию

стратегий, по уровню рентабельности и т. д. Известная типология  28

конкурентных секторов (рис.1) выделяет два критерия для их опи-

сания:

– источники дифференциации продукта/услуги, за счет кото-

рых можно отличиться, дифференцироваться от конкурентов в 

глазах потребителя. Они  определяется разнообразием технологий

и большим числом групп  клиентов со своим специфическим  по-

ведением;

– конкурентные преимущества, величина которых опреде-

ляет масштабы производства и цены.

 

Конкурентные преимущества

 

 

Источники диффе-

ренциации

продуктов/услуг 

слабые 

 

 

значительные 

 

много

 

 

фрагментированные

 

специализированные 

 

мало 

 

 

тупиковые

 

масштабные 

 

Рис.1. Типология конкурентных секторов деятельности

Комбинации этих двух критериев  позволяют получить четыре

класса конкурентных секторов:

фрагментированные: рост масштабов  производства ведет к по-

тере конкурентоспособности; быстрая адаптация к меняющимся

рыночным условиям – фактор успешности (гостиничный бизнес,

розничная торговля, ресторанное  дело);

тупиковые: ни масштаб производства, ни дифференциация про-

дукта не дадут конкурентного  преимущества.

специализированные: много  источников дифференциации про-

дуктов/услуг; поиск стратегической ниши – фактор конкурентоспо-

собности (предметы роскоши);

масштабные: мало отличающиеся друг от друга продук-

ты/услуги; масштаб производства дает существенное конкурентное  29

преимущество по издержкам, а значит и по ценам (продукты/услуги

массового спроса);

В теории менеджмента выделяют две базовых стратегии или 

сферы выработки стратегии: стратегия низких издержек и стратегия 

дифференциации продукта/услуги.

Стратегия низких издержек

Стратегия низких издержек используется в основном в масштаб-

ных секторах, где услуги мало дифференцируемы и где цена – ре-

шающий фактор. В этих секторах самым конкурентоспособным бу-

дет тот, у кого самые низкие издержки производства, а следователь-

но, самые высокие доходы. Анализ разных отраслевых секторов

деятельности показывает, что получение низких издержек связано  с 

эффектом опыта, т. е. с  зависимостью между ценой единицы  про-

дукта и увеличивающимся  объемом производства: чем больше объ-

емы производства, тем ниже издержки в связи с накоплением  опыта.

Стратегия завоевания доли рынка  квалифицируется как стратегия 

масштабных областей деятельности.

Стратегия дифференциации

Эта стратегия используется тогда, когда единственность пред-

ложения составляет длительное и стабильное конкурентное пре-

имущество. Организация, выбирающая эту стратегию, должна пред-

лагать рынку продукты лучшие и существенно отличающиеся от

конкурентов по набору потребительских  свойств (польз).

Дифференциация может  быть нескольких видов:

− улучшение качества продукта на отдельных этапах це-

почки ценности;

− создание новой координации, новых взаимосвязей ме-

жду этапами цепочки ценности, неизвестных конку-

рентам;

− реструктуризация цепочки  ценности (исключение не-

которых звеньев с целью  оптимизации затрат).  30

Стратегия дифференциации, которая  применима как для специа-

лизированных, так и для  фрагментированных секторов деятельно-

сти, эффективна лишь при  следующих условиях:

1) дифференцирующие свойства  продукта/услуги должны 

быть восприняты потребителем;

2) дифференцирующие свойства  должны лежать в основе 

специфических затрат, которые  должны быть ниже чем 

у конкурентов, чтобы получить трудно воспроизводи-

мое конкурентное преимущество на длительный период

времени.

ВОПРОСЫ К ГЛАВЕ 1

1. В чем суть стратегического  планирования и для чего 

оно необходимо?

2. Каковы этапы планирования  в виде процесса принятия 

решений?

3. Для чего необходимо  формулировать миссию органи-

зации и каким требованиям  должна отвечать ее фор-

мулировка?

4. Каковы требования к  постановке целей организации? 

5. Что такое макросреда  организаций исполнительского 

искусства?

6. Какие конкурентные силы  в отрасли могут представ-

лять собой угрозу для  организации?

7. Какая конкурентная ситуация  в отрасли наиболее 

опасна и непривлекательна для организации с точки 

зрения пяти конкурентных сил?

8. Какие услуги/продукты  могут выступать конкурента-

ми–заменителями услугам  организаций исполнитель-

ского искусства?

9. Что может выступать  в виде входных барьеров в  от-

расль исполнительского искусства?  31

10. Из каких этапов состоит  цепочка потребительской

ценности?

11. На какие две категории  можно разделить виды дея-

тельности, входящие в цепочку  ценности?

12. Что дает модель продукта/рынка  для определения но-

вых возможностей среды для  организаций исполни-

тельского искусства и  культуры?

13. Для чего необходим  SWOT-анализ организации? 

14. Понятие ресурсного  потенциала и способы его пре-

вращения в компетенцию  организации?

15. Каким требованиям должен  отвечать ресурсный по-

тенциал организации, чтобы  повысить ее конкуренто-

способность?

16. Какие базовые стратегии  или сферы выработки стра-

тегии имеются у организаций  исполнительского ис-

кусства?

17. В чем сложность использования  стратегического пла-

нирования по отношению к  организациям исполни-

тельского искусства?

18. Когда можно использовать  стратегию дифференциа-

ции продукта/услуги?  32

ГЛАВА 2. ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА

В гл.1 речь шла о первых, предварительных, этапах стратегиче-

ского планирования деятельности организаций исполнительского

искусства и культуры –  определении миссии, целей и задач, а также 

о методах оценки сильных  и слабых сторон организации, возможно-

стей/угроз со стороны  внешней среды и конкурентном анализе. Вы-

являя сильные и слабые стороны организации, ее руководство  осоз-

нает, что именно организация  делает хорошо и что она делает хуже.

Анализ среды помогает понять окружение, в котором осуществ-

ляется деятельность организации  и к которой надо приспосабли-

ваться. Прежде чем сформулировать свои стратегические цели и за-

дачи, репертуар и финансовые потребности, необходимо изучить 

рынок, т. е. прежде всего покупателей, уяснить их поведение, а так-

же экономическую, конкурентную, политическую и социокультур-

ную среду.

Другими словами, чтобы соотнести  спрос и предложение в сфере 

культуры, или иначе –  организовать встречу произведения и публи-

ки, начать надо с изучения последней, то есть рынка. Знание рынка 

позволит организации  лучше определиться со своим предложением

и продумать воздействие  на спрос с помощью системы  коммуника-

ций. Сразу же заметим, что  предложение организаций культуры

включает не только само культурное сообщение (произведение), но

также и способ доступа  к нему: часы работы музея, время  представ-

лений спектаклей, способы  заказа билетов…

2.1. Анализ рынка 

На первом этапе анализа  рынка необходимо собрать данные об

объемах продаж организации (число проданных билетов на концер-

ты или спектакли, число  проданных видео-продуктов или  книг). За-

тем сравнить их с емкостью данного рынка (источники информа-

ции: опросы, анкетирования, панельные исследования и др.).

Однако знание объемов  продаж хотя и характеризует экономи-

ческую деятельность организации, но его недостаточно для глубо- 33

кого анализа рынка (не все равно, покупает ли 100 человек  по одно-

му билету на спектакль  или 20 человек по 4 билета и еще 20 – по

одному билету). Необходимо изменить объект первичного исследо-

вания и перейти от акта покупки или потребления (трансакций) к 

анализу отдельного потребителя.

Часто сам менеджер, будучи таким же потребителем, полагает,

что хорошо представляет, что  надо публике, экстраполируя на по-

тенциального потребителя  свои ощущения и восприятия, или  ощу-

щения и восприятия своих  друзей или близких людей. Такое  отно-

шение чревато искажением образа реальной публики. Для этого  и 

необходимы исследования рынка и анкетирования.

После того как мы коснемся вкратце некоторых базовых понятий 

и концепций теории поведения  потребителя, рассмотрим источники 

информации, к которым  могут прибегать организации  культуры и 

искусства, а также основные виды исследования рынка.

2.1.1. Поведение потребителя  и процесс потребления 

Знание потребителя и  понимание его реакций являются главной 

целью изучения рынка культуры. Прежде чем приступить к изложе-

нию методов исследования рынка, необходимо кратко представить 

объект изучения, т.е. ввести некоторые ключевые термины теории

поведения потребителя.

Изучение потребителя  осуществляется на двух уровнях:

o на уровне потребителя  или зрительской аудитории – 

описание потребителя;

o на уровне понимания  поведения потребителя – опи-

сание процесса потребления.

На первых этапах анализа  потребления вне зависимости  от типа

культурного продукта/услуги следует измерить объемы потребления 

и идентифицировать характеристики потребителя, затем сопоста-

вить эти два параметра, чтобы ответить на вопрос «кто что  делает».

Это первый этап маркетинговых  исследований.

Термин «потребление»  рассматривается здесь в своем  самом 

общем понимании, а именно: предмет «трансакции» между органи- 34

зацией культуры и публикой. В зависимости от сферы деятельности

организации речь может идти о частоте посещений, пользовании 

или владении; о коммерческом или некоммерческом потреблении, о 

материальных носителях  культурных сообщений (книгах, CD-

дисках) или о нематериальных благах, символических ценностях 

(услугах, спектаклях…).

Другими словами, речь идет об описании того, что принято на-

зывать зрительской аудиторией. Инструментом измерения чаще все-

го являются анкетирования  и опросы.

Для описания характеристик  потребителей обычно используют-

ся две группы переменных: демографические, психосоциологиче-

ские и психологические, которые можно обозначить понятием

«психографические». С другой стороны, сам процесс потребления 

может быть источником переменных, в частности, частота потреб-

ления культурных услуг.

1. Среди демографических  характеристик чаще всего использу-

ются такие, как: половозрастная структура, семейное положение,

место жительства, регион, уровень  образования, профессия, дохо-

ды. Преимущество этих характеристик  – легкость измерения (обыч-