Стратегическое планирование деятельности

ВВЕДЕНИЕ 

В учебном пособии изложены современные разделы менеджмента (стратегическое планирование, среда организации, конкурентное преимущество, внутреннее строение, маркетинг, контроль деятельности) применительно к организациям исполнительских искусств и культуры. Художественные организации все больше нуждаются в своих инструментах управления, формируя новую сферу в бизнесе. Социальные и экономические изменения в российском обществе, произошедшие в последние десятилетия, привели к необходимости разработки новых технологий управления, предъявляющих особые требования к уровню компетентности и профессионализму современного менеджера сферы культуры и исполнительных искусств. Появилось даже новое название для управляющих в этой области – арт-менеджеры. Перед такими менеджерами возникли новые цели в управлении, а именно: примирить культурные императивы (эстетику) с экономическими, утилитарными. Ведь деятельность арт-менеджеров, имеющих в своем арсенале традиционные инструменты и методы управления, должна учитывать специфику организаций культуры и исполнительского искусства.

Специфика же этих организаций  состоит:

а) в целях артистической деятельности, выходящих за рамки финансовой рентабельности;

б) в природе культурных продуктов, связанной с постоянными инновациями;

в) в большей доле общественного, чем государственного регулирования этой деятельности как в части финансирования, так и организационно-правовой формы организации.

В то же время большинство  проблем, с которыми сталкиваются арт-менеджеры в своей повседневной жизни, оказываются в той же области, что и менеджеры хозяйственных предприятий, то  4 есть в области классического, традиционного менеджмента, который тоже видоизменился в последние годы.

Поэтому данное учебное пособие акцентирует внимание на самых сложных, современных разделах менеджмента, значимых одновременно и для арт-менеджеров:

o на стратегическом планировании деятельности организации культуры: анализе внешней и внутренней среды и выборе путей развития;

o на технологиях маркетинга – сердцевине стратегического планирования;

o на поиске источников  финансирования;

o на контроле и учете управления организаций культуры, менее всего известном и пока мало используемом в практике организаций культуры и исполнительского искусства.  5

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 

Менеджмент – расхожее слово конца 1960-х г. – понятие, используемое для обозначения искусства  или способа ведения дел организаций. Организация понимается в самом  широком смысле слова, будь то частная, государственная, общественная или  некоммерческая.

Руководитель любой организации призван преобразовывать материальные, финансовые или человеческие ресурсы, имеющиеся в его распоряжении для реализации целей и задач, стоящих перед организацией. Этот процесс разворачивается вокруг четырех основных функций или направлений менеджмента: планирования, организации, мотивации работников и контроля деятельности.

В самом общем виде эти  функции можно определить так: планирование – формулировка целей и задач  организации, анализ текущего состояния  и прогноз развития;

организация – проектирование и создание организационной структуры, закрепление работ, задач за структурными подразделениями или людьми;

контроль – оценка достижения целей организации и корректировка  дальнейших действий;

мотивация – обеспечение  заинтересованности людей в реализации целей организации.

Составляющие этого понятия  относительно просты, а следствия  их комбинаций в использовании весьма различны. Ошибочно было бы считать, что  достаточно спланировать, организовать, стимулировать и проконтролировать  деятельность, чтобы успешно управлять  ею. Без учета специфики деятельности конкретной организации (ее самоидентификации) и особенно ее конкурентной стратегии  невозможно и планирование деятельности.

Планирование деятельности – ключевая составляющая менеджмента  в любой организации. В самом  общем виде это некий набор  методов и процедур для реализации определенного проекта (результата, цели). Планирование предполагает:  6 определение целей и задач  организации, выбор средств и  ресурсов для их достижения, разработку этапов реализации поставленных целей.

Назначение планирования – ориентир для каждого члена  организации для рассмотрения его  участка работы в соответствии с  реализацией целей организации  в целом.

Временной период планирования включает следующие действия или  мероприятия:

o досрочные (3-5 лет),

o среднесрочные (2-3 года) и 

o текущие (на ближайший  год).

 Стратегическое планирование  – краеугольный камень менеджмента.  В последней четверти 20 столетия  смысл разработки стратегий состоял  в оптимальной состыковке организации  с ее специфической внешней  средой (на эту идею затем опирались  все типологии конкурентных стратегий). В современной теории стратегического  планирования от организации  требуются опережающее создание  и развитие уникальных ресурсов  и способностей, являющихся основой  ее конкурентных преимуществ. 

Стратегическое планирование определяет собой:

− идентификацию области  деятельности организации, в рамках которой будет разворачиваться  ее функционирование;

− ключевые стратегические вопросы;

− «вектор роста» или направление  развития организации;

− менеджерский контроль (на основе определения целей существования  и оценки результатов).

Процесс стратегического  планирования требует максимальной вовлеченности и сотрудничества от всех членов организации. Оно особенно актуально для 

− выживания организации; 

− перераспределения ресурсов (финансовых, админисnративных и пр.);

− освоения новых технологий производства культурных продуктов/услуг;

− изменения облика организации;

− выхода на новые сегменты рынка.

Если рассмотреть этапы  планирования в виде процесса принятия решений, то они могут быть схематично представлены следующим образом:

1. Определение миссии, целей  и задач. 

2. Оценка текущего состояния  (диагностика).

3. Подбор, анализ и оценка  альтернатив (способов достижения  поставленных целей, курсы действий). 

4. Принятие решения (Выбор  окончательной альтернативы, курса  действий).

5. Реализация решения.  Составление программы работ  (порядок выполнения намеченных  на предыдущем этапе действий).

6. Анализ ресурсов (материальных, финансовых, кадровых) и времени  для реализации программы. 

7. Контроль за выполнением  плана (кто конкретно и когда)  и внесение необходимых изменений  в случае необходимости. 

Подготовительный этап планирования начинается с анализа первых двух этапов: определение миссии, целей  и задач и оценка текущего состояния  организации. Рассмотрим их подробнее.

1.1. Миссия, цели и задачи  организаций

Эффективные некоммерческие организации в сфере исполнительского искусства и культуры сегодня  должны иметь четко сформулированное понимание их миссии. Часто это  называют самооценкой или самоидентификацией организации.

Миссия организации нацелена на побуждение организации к 

деятельности, на создание дисциплины со стороны всех ее сотруд-

ников и сосредоточении на интересах, потребностях и предпочтени-

ях своей нынешней и  потенциальной публики. Формулировка мис-

сии организации должна информировать  о том,

что делает организация (какие  потребности она удовлетворяет),

кого она обслуживает (группы потребителей),

каким способом она этого  добивается.

Ответы на эти вопросы  задают некий общий контур, в рамках

которого можно развертывать различные направления деятельности

организации.

Требования к формулировке миссии:

− достаточная обобщенность, чтобы часто не пере-

сматривать;

− определенность, чтобы  можно было сформулировать

цели и задачи и планировать  деятельность;

− оригинальность, чтобы  отличаться от других;

− краткость и понятность публике.

 

П р и м е р ы  миссий организаций исполнительских  искусств:

1. презентация высококачественных  постановок классиче-

ского репертуара;

2. создание возможностей  для развития профессиональных 

способностей одаренных  молодых исполнителей;

3. проведение летних фестивалей  современной музыки.

После формулировки миссии каждая организация должна разра-

ботать цели и задачи на будущее. Существуют разные определения 

целей, например,

− желаемое состояние в  будущем;  9

− критерий для оценки необходимости  предлагаемого

образа действий;

− общий ориентир для деятельности организации в це-

лом.

Формулировка целей –  самый трудный этап планирования. Лич-

ность менеджера проявляется  именно в том, какие цели он ставит.

Целей может быть много, необходимо выбрать те, которые конкре-

тизируют выбранную на предыдущем этапе миссию системы.

Требования к постановке целей:

− достижимость, реалистичность (в рамках сущест-

вующих финансовых и кадровых ресурсов);

− количественная или временная  измеримость (количе-

ство проданных билетов; временной интервал дости-

жения целей: год, квартал…);

− конкретность (в каком  направлении двигается органи-

зация: что необходимо получить в результате деятель-

ности, в какие сроки  и кто ответственен за это);

− совместимость (с миссией  организации, друг с дру-

гом) (цели усиления позиций  на одном рынке и уста-

новление конкурентной позиции  на другом или про-

никновение на другие рынки; цели прибыльности и 

благотворительности).

П р и м е р ы  целей организаций исполнительских  искусств:

¾ стать лидером,

¾ расширить аудиторию,

¾ улучшить качество исполнения,

¾ исполнять новые произведения,

¾ улучшить условия работы,

¾ уменьшить дефицит бюджета,

¾ увеличить доход в  будущем.

Для достижения цели необходимо сформулировать задачи. Дру-

гими словами задача –  это конкретизация целей, имеющая  количе-

ственное выражение.

П р и м е р ы  задач:  10

1. Цель увеличения числа  зрителей может быть конкретизи-

рована в виде задачи 15%-ного увеличения их количества

в следующем сезоне.

2. Цель роста имиджа  организации может быть конкретизи-

рована в виде задачи увеличения расходов на рекламу на

20%.

Вторым шагом стратегического  планирования является анализ

среды организации.

1.2. Анализ среды организации 

Анализ среды организации  основан на анализе следующих  срезов:

* макросреда;

* рынок, представляющий  собой конкурентную среду орга-

низации;

* процесс создания потребительской  ценности или цепочки 

ценности продукта/услуги, в которую встроена организа-

ция и которая позволяет  оценить ее конкурентную пози-

цию.

1.2.1. Анализ макросреды 

Целью этого этапа является определение тех возможностей или 

угроз со стороны внешней  среды, которые необходимо учитывать 

при выработке стратегии. Эти срезы среды влияют на организацию,

но она сама не может  оказывать влияния на них. Они  могут быть

отражены следующими группами показателей:

1) э к о н о м  и ч е с к и м и, отражающими  динамические изме-

нения экономики:

− определение состояния  экономики (стадия роста, стагнации)

и влияние его на проблемы финансирования или сокращения

ассигнований на сферу  исполнительского искусства и куль-

туры;

− влияние изменения цен  или структурных изменений в  эко-

номике на организации  исполнительского искусства и куль-

туры;  11

2) п о л и т и  ч е с к и м и и р  е г л а м е н т и  р у ю щ и м и, 

отражающими ориентиры законодательства страны, способствую-

щими или препятствующими  развитию или финансированию куль-

турного сектора:

− состояние меценатства;

− налоговое законодательство;

− ценовая стратегия;

− отношение государства  к искусству и культуре;

3) с о ц и о к  у л ь т у р н ы м  и, отражающими изменение цен-

ностей общества, ожиданий и вкусов публики, наличие домини-

рующей культуры или культуры этнических меньшинств:

− демографические изменения (общая численность, возрас-

тные группы);

− эволюция стиля жизни (структура  домашних хозяйств, изме-

нение отношения к труду, изменение моделей потребления,

досуга);

4) т е х н о л  о г и ч е с к и м  и, например, появление цифровых 

технологий.

Эти срезы среды могут  способствовать или тормозить реализа-

цию целей организаций  культуры. Статистические данные, имею-

щиеся на веб-сайтах Министерства культуры и средств коммуника-

ции, данные опросов ВЦИОМ, национальные проекты государства,

Интернет-ресурсы могут  служить источником информации для  это-

го раздела.

В целом анализ макросреды организации культуры позволяет 

определить состояние  отрасли, в которой культурная организация 

функционирует, и наметить ее прогнозы в виде темпов роста  рынка 

культурных продуктов  или услуг, изменения цен и  т. д.

 Следующим этапом является  конкурентный анализ отрасли  или 

анализ пяти сил конкуренции.

1.2.2. Анализ конкурентной  среды