Стратегическое планирование деятельности

конкурентными преимуществами должно быть оценено не только

применительно к изучаемой  организации исполнительских ис-

кусств, но и относительно конкурентов. Для этого каждый из этапов

этой цепочки ценности должен иметь количественную оценку в 

терминах затрат (дороже или  дешевле по сравнению с конкурентами

обходится их реализация каждого  из них).

В зависимости от этих оценок будут приняты соответствующие 

стратегические решения:

− изменять ли организацию  дела, если нет владения

ключевыми факторами успеха;

− пересматривать ли затраты, если у конкурентов они 

ниже.

Синтез стратегического  анализа 

На основе проведенного выше анализа необходимо сделать выводы

относительно:

* макросреды организации  и эволюции ее главных фак-

торов;

* конкурентного анализа  (анализа пяти сил конкурен-

ции);

* состояния и реструктуризации  цепочки ценности орга-

низации в соответствии с  ключевыми факторами успе-

ха и затратами.

Эти выводы следуют из диагностики  текущей ситуации в виде

SWOT-анализа. Метод SWOT-анализа  – это оценка возможностей-

угроз (англ. – оpportunities, threat) со стороны внешней среды и 

сильных-слабых сторон (англ. – strengths, weaknesses) организации.

Этот анализ позволяет  оценить стратегическое положение  организа-

ции с точки зрения соответствия внутренних возможностей орга-

низации (баланса ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации

(условиям отрасли и  конкуренции).  20

Рассмотрим эти стороны  анализа по отдельности на примерах из

области исполнительского искусства.

 

Возможности/угрозы со стороны  среды.

Возможности среды можно  классифицировать следующим образом.

Растущие возможности  — те, которые дают основания  для 

больших вложений, поскольку  они увеличивают размеры и  стиму-

лируют заинтересованность аудитории, привлекают большее ко-

личество средств.

Сохраняющиеся возможности  — те, которые гарантируют под-

держание текущего уровня вложений. Хотя количество покупок  или 

возобновление сезонных абонементов  могут уменьшаться, органи-

зациям исполнительских  искусств необходимо привлекать покупа-

телей абонементов, предлагая  новые, меньшие по объему циклы.

«Отложенные» возможности  – виды деятельности, от которых 

приходится полностью  или частично отказываться ради высвобож-

дения ресурсов для их использования  в других направлениях. Так, в 

периоды спада слушательского интереса, многие оркестры могут 

«отложить» свои программы  камерной музыки и циклы выступле-

ний солистов.

Новые возможности — это  программы или услуги, которые 

можно добавить к текущим  предложениям организации, например,

концерты в часы пик  или в субботу утром, вечера для  одиноких лю-

дей и другие мероприятия, планируемые для особых целевых  групп.

Эти возможности должны быть классифицированы согласно их

привлекательности и прогнозируемому  успеху.

Возможности могут также  определяться через изучение модели

продукта/рынка. К этой модели организация прибегает, когда она  не

до конца использовала возможности существующих продуктов  и 

рынков. Она может рассматривать  свою текущую деятельность с 

точки зрения продукта, которым  она занимается, изменяя его или 

разрабатывая новый продукт  либо с точки зрения рынка, т. е. более 

интенсивного использования  существующих рынков, имеющих по-

тенциал роста, изменения  рынков и поиска или формирования но-

вых рынков.  21

Комбинация этих характеристик, широко известная в менедж-

менте как матрица «продукт/рынок», выглядит следующим образом 

(табл.1):

Таблица 1. Матрица возможностей «продукт/рынок»

Продукт Рынок существующий новый 

существующий Проникновение  на

рынок

Модификация

продукта 

новый Расширение геогра-

фии рынка 

Полное обновление

продукта 

 

Проникновение на рынок заключается  во все более активном за-

полнении уже имеющихся  рынков уже имеющимися продуктами.

Эта стратегия работоспособна, когда у организации есть возмож-

ность давать больше спектаклей/концертов.

Расширение географии  рынка может происходить в  форме вы-

ступлений в других залах, в удаленных районах, в виде гастролей, в 

распространении аудио- и  видеозаписей при помощи различных 

средств массовой информации.

Исследование нового рынка  может заключаться в поиске новых 

возрастных или этнических групп, а также групп с особыми  интере-

сами, которые можно привлечь, используя текущий репертуар.

Модификация продукта – создание программ выступлений,

доступных для других целевых  рынков: изменением времени начала

или длительности программы, рекламой концерта в виде специально

созданного для привлечения  группы «редко посещающих» клиен-

тов.

Полное обновление продукта (диверсификация) означает созда-

ние новых предложений  для новых рынков.

Таким образом, систематический  анализ продукта и рынка сти-

мулирует размышления  о новых возможностях, открывающихся  ор-

ганизации в ее среде.

  22

Угрозы среды. Наряду с  возможностями организации культуры

сталкиваются и с угрозами со стороны среды. Угроза – это  вызов,

брошенный некоторым обстоятельством  или тенденцией, которые 

при отсутствии целенаправленного  действия могут навредить орга-

низации.

П р и м е р ы  угроз и реакции на них 

o спад экономики – дирекция  должна найти возможность 

получения дохода из других источников;

o старение аудитории –  организация должна начинать  рабо-

ту по привлечению более  молодых посетителей;

o сокращение числа держателей  абонементов – организация 

должна найти новые  пути для удовлетворения нужд своих 

потребителей.

Угрозы могут исходить также от других групп и организаций,

которые нацелены на ту же самую  аудиторию. Хотя конкуренты

часто считаются угрожающим фактором, в развитии взаимовыгод-

ного сотрудничества с  ними через партнерство, а также  с другими 

ориентированными на досуг  организациями (такими, как рестораны,

гостиницы и др.) кроется  много возможностей.

 

Сильные/слабые стороны организации 

К сильным сторонам организации  могут относиться: наличие 

хорошего помещения для  спектаклей, опытная труппа, обученная 

работать в разных стилях, сильная поддержка публики, государст-

венная помощь, направленная на постановку классических спектак-

лей… 

У каждой организации есть и слабые стороны: недостаточно

профессиональная команда, отсутствие приверженности публики,

слабый художественный руководитель, недостаточность материаль-

ных или нематериальных ресурсов, отсутствие ключевой компетен-

ции, недостающая компетенция  и др. Но некоторые слабые стороны 

не важны для клиентов или имеются и у конкурентов.

После выявления списка внутренних сильных/слабых сторон ор-

ганизации следует сравнить оба списка по той роли, которую  они  23

могут играть в конкурентоспособности  организации и разработке

будущей стратегии. Так, одни слабые стороны могут оказаться 

опасными для организации, другие легко устраняются либо ком-

пенсируются сильными сторонами. Кроме того, конкуренты также 

могут их иметь.

В то же время большие амбиции  не могут быть реализованы, ес-

ли у организации нет  достаточных ресурсов.

 

Ресурсный потенциал организации 

Анализ ресурсов организации  и ее способности по их преобра-

зованию в ключевые компетенции  – основа ее конкурентоспособно-

сти. Все ресурсы любых  организаций могут быть разделены  на два 

класса: материальные и нематериальные.

А. Материальные ресурсы. Здесь  речь идет прежде всего об обо-

рудовании или помещениях, принадлежащих организации. Напри-

мер, в области музыкальных  или кинематографических искусств

это может быть наличие  собственных студий грамзаписи или  па-

вильонов для производства фильмов, что представляет собой  ред-

кий материальный конкурентоспособный  ресурс. Кроме этого, гео-

графическое расположение или  доступность некоторых материаль-

ных ресурсов также могут  составить основу конкурентоспособно-

сти.

Вторую категорию материальных ресурсов организации состав-

ляют человеческий потенциал. В области исполнительских искусств

и культуры особую значимость приобретают способности директора 

организации или ее художественного  руководителя по привлечению 

к деятельности известных  и талантливых исполнителей и  заключе-

нию с ними долговременных контрактов.

К третьей категории материальных ресурсов относятся финансо-

вые ресурсы организации: ее наличные ликвидные средства, спо-

собность к займам в  финансовом секторе или в размещении ценных

бумаг на финансовых рынках.  24

К следующей категории  материальных активов можно отнести

ее технологические ресурсы: патенты, авторские права, секреты 

производства.

Б. Нематериальные ресурсы  составляют вторую группу ресур-

сов организации. Их можно  определить как ее организационные  на-

выки и опыт; привлекательный  имидж, репутация, приверженность

покупателей, мотивированный персонал.

 

Ключевая компетенция 

Ресурсы организации –  кирпичики, которые необходимо задей-

ствовать в реальный творческий процесс создания продукта/услуги,

т. е. найти такую их комбинацию, которая сформирует динамиче-

скую компетенцию организации.

Компетенция – это высокий  профессионализм в том или  ином

виде деятельности, достигаемый  в результате длительного обучения

и накопления опыта.

Компетенция организации  не появляется сама собой, а достига-

ется сознательным усилием, в результате длительной и эффектив-

ной работы, непременное условие  которой – отбор персонала  с не-

обходимыми знаниями и  навыками и организация коллективного 

труда для достижения высокой  производительности. Накопив дос-

таточно опыта, организация  переходит на более высокий уровень 

качества при прежних  издержках. Так, знания и опыт трансформи-

руются в подлинную  компетенцию.

Компетенция – это не просто накопленные знания и опыт, а со-

вокупность навыков, знаний, ноу-хау, ресурсов и технологий от-

дельных подразделений и  функциональных направлений организа-

ции. Но компетенция может  превратиться в конкурентную возмож-

ность, когда ее замечают потребители, т.е. она становится диффе-

ренцирующим признаком компании и средством упрочения конку-

рентной позиции.

Не все компетенции  организации равноценны. Одни, которые 

относятся к базовым компетенциям, обеспечивают лишь выжива-

ние, поскольку примерно в  равной степени характерны для всех ос- 25

новных конкурентов. Другие составляют основу конкурентной по-

литики организации в  силу своей уникальности, специфичности  и 

большой ценности в глазах потребителей. Последние относятся  к 

ключевым компетенциям, т. е. к таким, которые обеспечивают дол-

говременную конкурентную позицию  организации и уровень при-

быльности выше среднего.

Ресурс или компетенция  могут быть ключевыми, если они:

− редки, уникальны (например, удачное месторасполо-

жение, патентная защита);

− трудновоспроизводимы (репутация, сила марки, со-

вершенство технологии);

− труднозамещаемы;

− имеют большую ценность в глазах потребителей;

− организация в состоянии  использовать этот конку-

рентный потенциал (организационные  способности).

 

Таблица 2. Диагностика конкурентной значимости ресурсов

Ресурс 

Ценный 

Редкий 

Неимитируемый

Незамещаемый 

Используемый 

Влияние на кон-

курентоспособ-

ность

нет нет нет нет нет  Отсутствие кону-

рентоспособности 

да нет нет нет –  Паритет конку-

рентоспособности 

да да нет нет – Временная  конку-

рентоспособность 

да да да нет – Временная  конку-

рентоспособность 

да да да да да

Долгосрочная 

конкурентоспо-

собность  26

Можно оценить ключевые ресурсы  или компетенцию по модели

диагностики (табл.2)1

, которая применима к  любой организации 

культуры или исполнительского искусства.

Сравнение сильных/слабых сторон организации с возможностя-

ми/угрозами среды и ключевыми  компетенциями позволит органи-

зации сформулировать стратегические проблемы, стоящие перед 

ней и выбрать пути их решения: стратегию низких издержек или 

стратегию дифференциации услуг.

1.3. Типы стратегических  решений 

Выбор стратегии – сложная  и кропотливая задача. Чтобы вы-

брать ту или иную стратегию, необходимо хорошо представлять от-

расль деятельности организаций  культуры.

Стратегический подход к  деятельности организаций культуры и 

исполнительских искусств, предполагающий анализ на длительную

перспективу, сталкивается со сложностями или спецификой его  ис-

пользования для некоторых  из этих организаций. Эта специфика 

состоит в следующем.

Во-первых, организации культуры отличаются эфемерным и 

случайным характером самого культурного продукта/услуги. Так,

многие организации культуры и исполнительских искусств, особен-