Стратегическое планирование деятельности

Анализ конкурентной среды  состоит в анализе рынка, на кото-

ром организация конкурирует  с другими такими же организациями.  12

Рынок здесь понимается в  более широком аспекте и включает этапы

цепочки ценности или цепочки  создания потребительской ценности.

Имеется пять конкурентных сил, которые могут представлять

угрозу организации.

1. Угрозы со стороны  прямых конкурентов, т. е. со  стороны 

организаций, осуществляющих ту же деятельность. Это может на-

ходить свое выражение  либо в ценовой войне, либо в агрессивной 

рекламе, в усилиях по дифференциации услуг или в создании новых 

услуг и т. д. Эта конкуренция  может иметь место лишь в случае, ес-

ли одна из присутствующих в секторе организаций захочет  улуч-

шить свою позицию на данном рынке. Итогом этой конкурентной

борьбы может быть общее  снижение рентабельности производства у 

всех организаций этого  сектора. Прямая конкуренция выше, когда:

− число конкурирующих  организаций велико;

− рост сектора незначителен;

− деятельность организаций  характеризуется высокой до-

лей постоянных (фиксированных) издержек, толкающих 

организации к использованию  на пределе их производ-

ственных возможности (постоянный штат сотрудников,

высокая вместимость залов; долгосрочные контракты с 

музыкантами оркестров…);

− данный сектор деятельности чрезвычайно привлекателен 

для других организаций.

2. Угрозы со стороны  конкурентов-«новичков». Внутриотрас-

левая конкуренция – это  не только конкуренция между организа-

циями, занимающимися данным видом деятельности, например ис-

полнительскими искусствами. Она подразумевает также потенци-

альную конкуренцию, исходящую  от организаций из других облас-

тей деятельности, которые  могут обратить свое внимание на сектор

культуры, если он достаточно привлекателен. Угроза от этих орга-

низаций определяется тем, насколько  высокими (низкими) являются

факторы, препятствующие выходу на рынок новых участников,

именуемых входными барьерами  для доступа в сектор. Чем выше

эти барьеры, тем ниже опасность  появления новых конкурентов.  13

 

П р и м е р ы  некоторых входных барьеров в  отрасль исполнитель-

ского искусства:

− отсутствие субсидий или  финансовой поддержки дея-

тельности организации; это  особенно актуально для на-

чинающей организации, у  которой пока нет своей ауди-

тории, способной обеспечить доход от продажи билетов;

− зависимость масштаба выхода на рынок от масштаба ка-

питальных вложений: небольшая  организация может на-

нять помещение на один месяц и персонал на одну по-

становку, а оперные театры требуют больших капиталь-

ных инвестиций;

− дифференциация продукции (репутация, традиции, рек-

лама, уровень обслуживания…);

− разница в опыте (постоянный и знаменитый хореограф,

дирижер или менеджер; система  контактов, сложившаяся 

за годы гастрольной деятельности; талантливый PR-

менеджер…);

− регламентирующие нормы, ограничивающие количество

не облагаемых налогом  некоммерческих организаций в 

данном секторе.

3. Угрозы со стороны  продуктов/услуг-заменителей. Все  ор-

ганизации в любых областях деятельности прямо или косвенно кон-

курируют с организациями, производящими или продающими услу-

ги-заменители. Точно определить заменители данных услуг не все-

гда просто, так как к  ним могут относиться любые другие услуги,

удовлетворяющие те же потребности. Услуги-заменители могут:

а) привлечь на свою сторону  значительную часть потребителей;

б) установить верхнюю границу  для существующих тарифов в 

той мере, в какой они  определяют соотношение цена-

качество.

В сфере культурных продуктов  и исполнительских искусств та-

кие угрозы становятся все  более ощутимыми из-за внутренней кон-

куренции (кино взамен театра; телевидение взамен кино и т.д.) или  14

внешней конкуренции, оказываемой  любыми другими видами услуг,

которые могут возникнуть в сфере досуга взамен существующим.

Например, все большее  потребление домашними хозяйствами 

видео/Интернет услуг вытесняет  домашнее чтение или написание 

писем.

4. Угрозы со стороны  потребителей/клиентов. Потребите-

ли/клиенты – необходимые  партнеры для любых видов деятельно-

сти. Высококонцентрированные  рынки клиентов могут оказывать 

давление на организацию  сферы исполнительских искусств, напри-

мер в сфере цен на билеты, качества услуг. Угроза со стороны по-

требителей выше всего  в случае, если:

− они имеют значительную долю в объеме продаж организа-

ции;

− доля данной организации  является наибольшей в объеме за-

купок потребителя;

− данный потребитель может  прибегнуть к вертикальной инте-

грации с данной организацией.

П р и м е р: разные сегменты рынка в лице покупателей (слушате-

лей или зрителей) могут:

− либо удерживать организацию  от повышения цен, требуя

более высокого качества и  большего разнообразия услуг (за-

всегдатаи);

− либо быть нечувствительными  к высококачественным про-

дуктам/услугам (случайные  потребители или потребители  с 

низкими доходами).

 

5. Угрозы со стороны  рынков поставщиков. Они действуют 

аналогично угрозам со стороны рынков клиентов и могут  возникать,

когда имеются сильные  или крупные поставщики, оказывающие 

давление на переговорную силу данной организации. Угрозы со

стороны поставщиков выше всего в случае, если их немного (спло-

ченная группа лиц) и нет  продуктов-заменителей их продукции.  15

Эти угрозы выражаются в давлении на цены (в сторону их по-

вышения) или на содержание/количество продаваемых продук-

тов/услуг.

П р и м е р ы:

− в области исполнительских  искусств значимыми по-

ставщиками выступают  артисты или музыканты и по-

становочный персонал;

− сплоченной группой могут  являться исполнители-

суперзвезды, требующие огромных гонораров за свои

выступления.

В отсутствие легко доступных  альтернатив власть поставщиков 

(например, высококлассных  оркестрантов) становится весьма  зна-

чительной.

Модель пяти факторов конкуренции  позволяет оценить природу 

конкурентного давления на организацию  и общую структуру конку-

ренции. Чем сильнее общее  воздействие факторов конкуренции, тем 

ниже прибыли всех организаций-конкурентов. Не все из пяти сил 

конкуренции имеют равное значение в любой момент времени  для 

любой отрасли, поэтому необходимо выявить ключевые из них для 

выработки нужной стратегии  поведения.

Наиболее опасна и непривлекательна ситуация в том случае, ко-

гда все пять факторов создают  значительное давление на организа-

цию:

− сильное соперничество  между прямыми конкурентами;

− низкие барьеры для вхождения  в сектор;

− высокая конкуренция  со стороны продуктов-

заменителей;

− высокая конкуренция  между поставщиками;

− активное давление на условия  сделок со стороны про-

давцов и покупателей.

 

Идеальной с точки зрения прибыльности будет отрасль, где  силы

конкуренции незначительны, а именно:  16

* ни поставщики, ни покупатели  не могут диктовать условий

при заключении контрактов;

* отсутствуют продукты-заменители;

* входные барьеры в  отрасль относительно высоки;

* прямая конкуренция между  действующими игроками уме-

ренная.

Но даже если некоторые  из пяти факторов конкуренции сильны,

отрасль привлекательна для  тех организаций, чьи стратегия  и поло-

жение на рынке обеспечивают достаточную защиту от конкурентно-

го давления и позволяют  получать доходы выше среднего уровня.

После того как проанализированы условия конкурентной борьбы

по модели пяти сил конкуренции, необходимо идентифицировать

совокупность действующих  лиц, участвующих в данном виде дея-

тельности. Эта процедура  состоит в определении элементов  техно-

логической цепочки или  цепочки создания потребительской  ценно-

сти. В сфере культуры –  это создатели культурных продуктов  и их

распространители.

 

1.2.3. Процесс создания потребительской  ценности и конкурентная 

позиция организации 

Стратегический анализ деятельности организации культуры в 

первую очередь связан с понятием конкурентного преимущества.

Конкурентное преимущество зависит от того, как организация  орга-

низует и выполняет  последовательные этапы производства продук-

та/услуги в своем виде деятельности, по мере реализации которых 

создается потребительская  ценность для потребителей. Поэтому  со-

вокупность этих этапов называется цепочкой ценности или цепоч-

кой потребительской ценности. Конечная ценность, созданная орга-

низацией, определяется тем, сколько потребители готовы заплатить 

за товары или услуги, предлагаемые организацией. Если эта сумма 

превышает совокупные расходы  на всю необходимую деятельность,

организация рентабельна. Чтобы  получить конкурентное преимуще-

ство, организация должна следовать одной из следующих  стратегий:  17

 

¾ либо предоставлять потребителям примерно такую же

ценность, как и у конкурентов, но производить услугу с 

меньшими издержками –  это стратегия низких издер-

жек,

¾ либо предоставлять услугу с большей потребительской 

ценностью, за которую можно  получить и большую цену

– это стратегия дифференциации.

Все этапы или виды деятельности, входящие в цепочку ценно-

сти, вносят свой вклад в  потребительскую ценность.

Их можно условно разделить  на две категории:

ƒ первичная деятельность (производство, сбыт, доставка и

обслуживание товара) и 

ƒ вторичная деятельность (обеспечение первичной дея-

тельности разными компонентами производства, как-то:

технологией, менеджментом, финансами и т.д.), которую 

называют еще инфраструктурой  или поддерживающей

деятельностью.

Избранная организацией конкурентная стратегия определяет

способ, к которому прибегает  фирма, чтобы выполнить эти отдель-

ные виды деятельности и всю  цепочку в целом. В разных областях

деятельности оба этих вида деятельности имеют разное значение

для достижения конкурентного  преимущества. Так, в некоторых 

сферах деятельности для  успеха обязательны развитие технологии и 

послепродажное обслуживание; в других главную роль играет рек-

лама, так как процесс  изготовления несложен, а о послепродажном

обслуживании речь даже не идет.

Для достижения конкурентного  преимущества следует подхо-

дить к цепочке ценности как к системе, а не как к  набору случайных 

компонентов. Изменение цепочки  ценности путем перестановки или 

даже исключения из нее  отдельных видов деятельности часто  при-

водит к существенному  улучшению конкурентной позиции.

Рассмотрим на примере  театрального центра из каких этапов,

видов деятельности состоит  его цепочка ценности и какие  конку- 18

рентные преимущества или  ключевые факторы успеха могут быть

на каждом из этих этапов в идеале. Деятельность такого центра

можно представить в виде последовательности следующих этапов:

а) покупка или совместное производство спектаклей;

б) планирование репертуара;

в) коммуникации (с медиа-структурами, со зрителями);

г) продажа и резервирование билетов (через кассу, заблаговре-

менно, через абонементы);

д) обслуживание публики во время спектаклей (комфортность

зала, качество обслуживания, сопутствующие услуги).

Конкурентное преимущество, которое может возникнуть на пер-

вом этапе этой цепочки  ценности, состоит в способности  ответст-

венного за организацию репертуара найти таких творческих и поль-

зующихся спросом постановщиков  или режиссеров, которые бы в 

наибольшей степени соответствовали  позиционированию рассмат-

риваемого театрального центра.

 Успех второго этапа  – удачная организация во времени  репер-

туара спектаклей – достигается  мастерским владением техники ор-

ганизации репертуара (во времени, в жанрах спектаклей по отноше-

нию к ожиданиям публики).

 На третьем этапе  факторами успеха могут быть: долговремен-

ные партнерские отношения  с медиаплатформами (с критиками  и 

специалистами по культуре в  национальных и местных медиа  изда-

ниях); наличие постоянной зрительской аудитории.

 На четвертом этапе  должны быть простые и доступные  для 

зрителей процедуры продажи  билетов и резервирования, точно  так 

же как и разработанные  целевые аудитории абонементов.

Наконец, успешность пятого этапа цепочки ценности – прием  и 

обслуживание публики  – может быть обеспечена

– соответствием временных  и транспортных ограничений (нача-

ло вечерних или утренних спектаклей, возможности доступа  через 

общественный транспорт, близость паркинга);

– удовлетворением качественных требований со стороны публи-

ки (акустика зала, визуальный комфорт, удобство сидений в зале);  19

– дополнительными услугами (наличие бара или буфета, гарде-

роба, библиотеки и т. д.).

Владение этими ключевыми  факторами успеха или идеальными