Стили руководства и их влияние на деятельность предприятия

В целом в рамках перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

-  руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

-  руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

-  руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

-  руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультации с подчиненным;

-  руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основе которых принимает решение;

-  руководитель принимает решение совместно с подчиненным;

-  руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решения.

Для оценки эффективности каждого стиля управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения [10, С.169].

 

Приведем предложенную исследователем Э. Старобинским сводную таблицу  7 (приложение  Б) характеристик авторитарного, либерального и демократического стилей руководства.

Нужно иметь ввиду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим, либеральными стилями существует определенный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Позже были предложены «одномерные» стили руководства, основанные на несколько иных, хотя и близких подходах, один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой - надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно может раскрыть свои способности.

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого являются «многомерные» стили управления, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкостью структурирования решаемых задач Фидлер выделяет восемь типов различных ситуаций, варианты которых приведены на рисунке  1 (приложение  В).

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. В противоположном случае, когда, наоборот, - все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство цели, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудникам в условиях четко сформулированных несложных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания - далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.

 

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений наиболее подходящий в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т.Митчел и Р.Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. Естественно, что руководитель при этом должен быть правдивым и не обещать то вознаграждение, которое организация не в состоянии будет предоставить.

Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля управления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудника большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным является «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений.

 

Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы использовать так называемый «инструментальный стиль», сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства.

Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель перед ними ставит посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему остается лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стили руководства, ориентированные на участие подчиненных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений [4, С.36].

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

В соответствии с ситуационной теорией П.Херсли и К.Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей [9, С.469].

В свете этого Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях незрелым, неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

 

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже не хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, предпочтителен стиль руководства, сочетающий в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, с одной стороны, и на коллективной - с другой. Здесь руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим является стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, Херсли и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Любопытную модель стилей руководства разработали американские ученые В.Врум и Ф.Йеттон. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления: 

1. руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;
2. руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения, принимает решения;
3. руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение;
 

5. руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение;
6. руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля придерживаются следующими основными критериями:

-  наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

-  уровень требований, предъявляемых к решению;

-  четкость и структурированность проблемы;

-  степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

-  вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

-  заинтересованность исполнителей в достижении целей;

-  степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления.

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.

Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение [33, С.287].

 

В первой главе мы рассматриваем процесс управления предприятием, который можно разбить: на управление производством; управление другими, необходимыми видами деятельности; управление людьми. Содержание управления организацией представляющего работу по управлению и работу по руководству можно представить с помощью рисунка  2 (приложение  Г) и разбить на две взаимодополняющие и взаимосвязанные части:

-  процесс управления организацией лично руководителем - личное руководство;

-  общее руководство организацией.

Для человека, который своей основной деятельностью избрал деятельность руководителя, требуются специальные знания, умения, черты характера, с помощью которых он будет выполнять конкретные роли - архетипы. Первый архетип - лидер, второй - администратор, третий - плановик, четвертый - предприниматель.

Лидер играет свою роль в процессе реализации решений. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривался как важнейшее (и почти единственное) требование к руководителю. Это, действительно, основное качество руководителя, без которого не может быть успешно реализовано управленческое решение [12, С.61].

Второй архетип - администратор. Цикл контроля требует управляющего с административным складом характера, хорошо представляющего, что существенно для успешной деятельности организации. Это - способность определять место сбоя и принять корректирующие меры.

Управляющий-плановик стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственных областях и, направляя организацию на достижение поставленных целей.

Предприниматель, хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, что стремится изменить динамику развития организации, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а предприниматель прирожденный экспериментатор и никакого риска не боится.

 

Чтобы способности и таланты всех четырех архитипов были собраны в одном человеке, бывает крайне редко, если же этот феномен встречается, на лицо управленческий гений, выполняющий с одинаковым мастерством и легкостью любую поставленную задачу. Как же организации справляться с решением задач управления в быстро меняющихся ситуациях, когда требуется сочетание способностей всех четырех архитипов.