Сравнительный менеджмент. основы российского бизнеса

Модель Квина-Рорбаха

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели “Конкурирующие ценности и организационная эффективность”, объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трёх измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых “конкурирующих ценностей”.

Данная модель включает следующие  три измерения:

Интеграция - Дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитают стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения).

Внутренний фокус - Внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству её внутренних дел (скоординированность и удовлетворённость работников), либо к укреплению положения организации во внешней среде.

Средства /Инструменты - Результаты /Показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой, на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

1 - подход “человеческих  отношений”, отражающий состояние  поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации, дифференциации через развитие сплочённости и квалификационных навыков у работников;

- подход “открытой системы”, отражающий состояние децентрализации  и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов;

3 - подход “рационально-целевой”, отражающий усиление конкурентной  позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;

4 - подход “внутренних  процессов”, отражающий состояние  централизации и интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.

3.3. Управление  организационной культурой. 

Организация функционирует  и развивается, как сложный организм. Жизненный потенциал её деятельности обеспечивает организационная культура: то ради чего люди стали членами организации; то как строятся отношения между ними; какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех её функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует “диалог” между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны и культуры, оказывающей влияние на поведение человека - с другой.

Яндекс.Директ

Рефераты  от 200 руб! Сроки от 4 часов, без посредников, бесплатная корректировка заказа!Адрес и телефон author24.ru

Управление культурой - это  сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.

Существует позиция, что  независимо от той стадии развития на которой находится организация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первый представляет собой  как бы видение свыше, которое  должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Известно, что ряд руководителей  уверенно придерживаются определённых ценностей и верований, но не передают их другим членам организации. В такой  ситуации они теряют возможность  влиять на культуру организации. Менеджеры-“затворники” могут постичь все “технические” тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь “невидимыми”. Отсюда следует, что первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.

Второй способ требует  понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует  иметь в виду, что она может  служить своего рода “клеем”, скрепляющим  части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части  плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой  является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

Предложенные ниже рекомендации могут помочь повысить эффективность  управления культурой в организации.

·· Обращайте особенное  внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное “зазеркалье”.

·· Скептически относитесь к предложениям, призывающим к  быстрой трансплантации или трансформации  культур.

·· Старайтесь понять значимость важных организационных символов.

·· Прислушивайтесь к  историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что  эти истории отражают в культуре организации.

·· Периодически вводите  организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов  и усиления культуры.

·· Проводите в жизнь  абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется  понимание того, каких идеалов  он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти  идеалы вниз по уровням организации.

Заключение

В России участие в управлении членов коллектива не является долговременной традицией. Власть обращается к людям  лишь в тех ситуациях, когда чувствует  свою слабость. Брать на себя ответственность  люди не привыкли, поскольку это  не стало элементом организационной  культуры, следовательно и ответственность для власти была чуждым делом. Успехи и неудачи связывались подчиненными с работой руководителя.

Россия является евроазиатской  страной, российские менеджеры должны знать суть западной и восточной  культур. Без этого невозможно совершенствовать стиль руководства, создавать наиболее благоприятные условия по обеспечению  высокого уровня конкурентоспособности  и экономического лидерства.

На практике применяется  различная классификация типов  культур: демократическая и авторитарная, открытая и замкнутая, рыночная и  этатическая. Особенности типов культур должны учитываться в практической работе, а так же в системе непрерывного инновационного образования, так как она напрямую связана с конкурентоспособностью и лидерством. Россия не сможет занять достойное место в мире без высокой культуры управленческого труда, без профессионального человеческого капитала.

нализируя эволюцию развития предпринимательства в России, нельзя обойти проблемы гуманизма в работе, который ассоциируется с принципом работы для человека, тогда как в период индустриального общества господствовал принцип человека для работы.

Проведенные исследования позволили  выявить негативные последствия  принципа человека для работы и наметить пути перехода от этой установки к  новому принципу работы для человека, что выдвигает объективную потребность  в свободном времени. При этом россияне смотрят на проблему работы и отдыха через количественную парадигму, а , например американцы через качественную. принципиальное различие между трудовыми ценностями России и США состоит в том, что российский предпринимательский менеджмент находится на стадии количественного роста, поэтому, качественная сторона дела пока недооценивается. Россияне работают больше, чтобы сделать больше, а американцы, работают усерднее, чтобы сделать лучше.

Большой интерес представляет исследование развития управленческой культуры в контексте сравнительного менеджмента в Республике Башкортостан, поскольку, население Республики Башкортостан многонационально, и следовательно трудовые коллективы республики так же многонациональны.

Организация – живой дышащий  организм. И как у любого живого существа у него есть лицо, имидж, философия, история и, нельзя забывать, что у  него есть культура.

Успех предприятия возникает  в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Учреждение, которое не будет отличаться от многих других, подобных ему, сразу же запрограммировано на неудачу, провал и банкротство. Годами нам твердят об организованной работе, отождествляя ее с работой организации, но работает не организация, а люди – персонал фирмы. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Яндекс.Директ

Рефераты  от 200 руб! Сроки от 4 часов, без посредников, бесплатная корректировка заказа!Адрес и телефон author24.ru

Разработка новых концепций  долгосрочного развития предприятий  имеет для идущих в стране преобразований огромное практическое значение. Конечно, реальное формирование эффективной  организационной культуры на российских предприятиях – вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизм современной  эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития. Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирования эффективной организационной культуры, дающей каждому работнику возможность самоутвердиться, осознать значимость своей личности.

Вопрос организационной  культуры в компаниях на сегодняшний  день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения  российских компаний на мировом рынке.

Рассмотренный в настоящей  курсовой работе материал по основам  сравнительного менеджмента и развитию управленческой организационной культуры в России должен восприниматься лишь как своего рода стартовая площадка к дальнейшему овладению искусства  и науки повышения эффективности 

Многонационального коллектива и/или эффективности работы фирмы  в чужой стране за счет использования  национально-культурных особенностей, а так же эффектов их взаимодействия в рамках фирмы. Поскольку же еще  во введении мы отмечали крайнюю размытость рекомендаций сравнительного менеджмента  и невозможность (во всяком случае сегодня) их превращения в какой-то квантифицированный инструментарий, очень многое здесь будет зависеть от трех качеств, которые безусловно должны быть присущи грамотному менеджеру:

1. Искреннего и неподдельного  интереса к изучению разных  сторон национальной культуры, с  представителями которой ему  приходится иметь дело.

2. Трудолюбия и усидчивости  при изучении разнообразных элементов  той или иной культуры.

3. Стремление творчески  применять их в различных сферах  взаимодействия с людьми, принадлежащими  к другим культурам. 

Список используемой литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995. – 416с.

2. Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер с англ. /Авт. предисл. Б.З. Мильнер. - М.: Экономика, 1991. - 319 с.

3. Корпоративная культура  Байкальского учебного комплекса. - Иркутск. 1998. - 64 с. 

4. Кричевский Р.Л. Если  Вы - руководитель . элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 1996. - 384 с.