Сравнительный менеджмент. основы российского бизнеса

Следующая группа вопросов относится к установлению целей  и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей, и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих может ни быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

Согласно теории Р. Акоффа можно выделить следующие типы культур как отношение власти в организации.

Типы культур  как отношение власти в организации

Степень привлечения 1 2

работников к выбору Отношения Отношения

средств для достижения автократии “доктор - пациент”

поставленных целей корпоративный консультативный

тип культуры тип культуры

Отношения Отношения

автономии демократии

“партизанский” предприниматель-

тип культуры ский тип культуры

3 4

Степень привлечения работников к

установлению целей в  организации 

Типовые примеры 

1 - Традиционно управляемая  корпорация с централизованной  структурой.

2 - Институты социальных  и других услуг (лечебные и  учебные заведения).

3 - Кооперативы, творческие  союзы, клубы. 

4 - Организации, управляемые  “по целям” или “по результатам”, компании со структурой “перевёрнутой пирамиды”.

В любой организации её работники склонны участвовать  в следующих процессах:

·· выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

·· разрабатывать пути и способы измерения достигнутых  результатов;

·· находить объяснение успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники  нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.

Важно также, чтобы коллектив  знал о том, когда можно допустить  неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Этот процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относиться как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведёт к дифференциации организации.

На всех стадиях развития организации управленческая культура её лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной личностью, а организация только создаётся.

Таблица № 4

Подходы к формированию лидерами организационной культуры.

Организационные переменные	Предпринимательская Культура	Административная  Культура
Система контроля	Изнутри	Извне
Отношения собственности	Собственник имущества	Собственник процесса
Отношения к возможностям	Ведёт поиск	Ждёт момента
		Продолжение таблицы № 4
Преимущественное решение  проблем	Интуитивное	Рационально-логическое
Делегирование полномочий	Децентрализация	Централизация
Организационная структура	Сетевая	Иерархическая
Отношения субординации	“Взрослый” - “взрослый”	“Взрослый” - “ребёнок”
Организационный фокус	На человека	На организацию
Производственная стратегия	Дифференциация  производства	Снижение стоимости
Главные цели	Эффективность	Производительность
Подход к управлению	Ситуационный	Системный
Работа проектируется  с позиций	Автономии	Интеграции
Выполнение работы	Творческое	По правилам
Проводимые изменения	Радикальные	Модификация
Основополагающий  курс действий	Делать правильное дело	Делать дело правильно

аким образом, принятие компанией определённой культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителями и т.п. Известно, что компаниям отраслей “высокой технологии” присуще наличие культуры, содержащей инновационные ценности и веру в изменения. Однако эта черта может по-разному проявляться в организациях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та, или иная компания.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу “глубинности” базовых предположений и их “устойчивости” указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Построение организационной культуры, вращивание основных её элементов в психологию персонала требует от администрации, руководителей разных рангов ничуть не меньше усилий, чем, скажем, внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.

2.3.2. Поддержание  организационной культуры.

Обычно организация растёт за счёт привлечения новых членов, приходящих из организаций с другими культурами. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в неё “вирус” другой культуры. Какая из культур “выживет”, во многом зависит от её силы, так как последнее влияет на интенсивность определённых образцов поведения.

Существуют методы поддержания  организационной культуры, которые  не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными  группами методов являются следующие:

Яндекс.Директ

Рефераты  от 200 руб! Сроки от 4 часов, без посредников, бесплатная корректировка заказа!Адрес и телефон author24.ru

·· Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны  менеджеров. Это один из наиболее сильных  методов поддержания культуры в  организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер даёт знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

·· Реакция руководства  на критические ситуации и организационные  кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность “номер один”, видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

·· Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной  культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять  свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные “культурные” сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчинённым, например, определённое отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определённые аспекты организационной культуры.

·· Критерии определения  вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться  через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к  определённым образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

·· Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания  культуры в организации. То, из чего исходит организация и её руководство, регулируя весь кадровый процесс, становиться быстро известно её членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на тележечную сборку в рамках комплексной бригады.

·· Организационные символы  и обрядность. Многие верования и  ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через  легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но также  через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык - вот средства сохранения организационной культуры в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих.

2.3.3. Изменение  организационной культуры.

По определению складывающаяся в течение многих лет организационная  культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путём под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоёмким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.

Изменение - это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни. Говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчёт в том, что оно влечёт за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии. Обычно руководящие группы подразумевают, что это коснётся их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фразы типа: “передавать больше власти подчинённым”, “уделять больше внимания новшествам” и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную психологию.

Очень мало исследований было проведено в области изменения  культуры. Наибольшее количество доступной  информации поступает из отдельных  исследований того, как отдельные организации были или не были способны изменить организационную культуру и со слов консультантов, основанных на их накопившемся опыте.

Не удивительно что из-за недостатка исследований не появилось никакой последовательной теории изменения культуры. Некоторые говорят, что культуры возникают самопроизвольно, и что индивидуумы не могут влиять на этот процесс. Существует ряд постулатов возникших в этой связи:

1. Культуры настолько  неуловимы и скрыты, что они  не могут быть точно диагностированы, ими невозможно управлять или изменять.

2. Так как требуются  сложные методы, редкие навыки, и  значительное время, чтобы понять  культуру, и также время, чтобы  её изменить, преднамеренные попытки  в изменении культуры практически  бессмысленны.

3. Корпорации имеют многочисленные  субкультуры, и это кажется  невообразимым, что все они  могли бы быть сведены в  одну.

4. Культуры поддерживают  людей в периоды трудностей  и служат для уменьшения беспокойства. Один из способов, посредством которых они это делают - обеспечение непрерывности и стабильности. Таким образом, люди будут сопротивляться изменениям культуры.

Однако существует и другая точка зрения, что культуры могут  быть изменены, если компании коллективно  подойдут к решению этой проблемы. Всё же даже те, кто считает изменение  культуры возможным, не соглашаются  относительно того, как легко и  быстро могут быть сделаны эти изменения.

Яндекс.Директ

Рефераты  от 200 руб! Сроки от 4 часов, без посредников, бесплатная корректировка заказа!Адрес и телефон author24.ru

С течением времени и под  воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать как проводить изменения такого ряда. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это: