Сравнительный менеджмент. основы российского бизнеса

·· изменение объектов и предметов внимания со стороны  менеджера;

·· изменение стиля  управления кризисом или конфликтом;

·· перепроектирование ролей  и изменение фокуса в программах обучения;

·· изменение критериев  стимулирования;

·· смена акцентов в  кадровой политике;

·· смена организационной  символики и обрядности.

Подготовительный этап изменений  включает:

·· осознание необходимости  изменения (определение необходимости  изменения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию);

·· определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;

·· определение сил, способствующих и сдерживающих организационные  изменения;

·· определение вероятной  степени сопротивления, возможных  причин такого сопротивления и способов преодоления его;

·· выбор подходящей стратегии  изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.

Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения - программе изменения - и оценить, насколько успешно вам удалось осуществить данный процесс.

К. Левин в процессе изменения  выделяет основные этапы его осуществления:

·· размораживание;

·· изменения;

·· замораживание;

·· оценка.

На первом этапе основная проблема заключается в определении  и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (систему взглядов), необходимый для осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно. Однако если цели тщательно определены, а способы их достижения чётко описаны, то оценка возможна, хотя сделать её и нелегко.

Изменение для менеджеров представляет чрезвычайную важность. Оно является основным элементом деятельности каждого руководителя. Менеджер должен уметь управлять изменениями. Эффективный менеджер - это тот человек, который способен осознать, когда изменения желательны, а когда неизбежны, и который затем способен заставить любого заинтересованного человека почувствовать, что он только выигрывает от этого изменения, если не будет противодействовать ему. Существует единодушное мнение о том, что если вы занимаете активную, а не пассивную позицию к изменениям, то получите положительную, а не отрицательную реакцию.

Изменения являются важным элементом нашей жизни, происходят часто, и их количество имеет тенденцию к увеличению. Нередко мы оказываемся вовлечёнными в процесс изменения на работе либо как его инициаторы, либо как несчастные жертвы усилий других людей. Нам очень трудно смириться с ним, потому что изменение может быть совершенно непредсказуемым или неизбежным.

При проведении изменений  в культуре возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности  порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становиться явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Для менеджеров, чрезвычайно  занятых решением многих проблем, введение изменения может привести к удвоению рабочей нагрузки. Однако совсем не обязательно, что введение изменений  будет сопровождаться отрицательной  реакцией. В идеальной ситуации введение изменений даёт возможность для  реального творчества. В процессе изменений можно многому научиться. К тому же подумайте, что может быть, если вы не сделаете этих изменений?

Типы изменений разнообразны:

·· обновления (пересмотр) должностных инструкций, служащих с  точки зрения подчинённости и контактов;

·· введение новой техники  и технологии;

·· изменение в организационной  структуре;

·· увольнение рабочих;

·· расширение обязанностей;

·· новая система оплаты труда;

·· переход на другой режим  работы и т.д.

Следует отметить, что изменения  в поведении могут привести к  изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе “передача” культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных  сочетания изменений в поведении  и культуре в организации.

Возможные сочетания  взаимодействия изменений поведения  и культуры (по В. Сате)

Изменение культуры

1. Значительные изменения  культуры без изменения  поведения (проблемы способностей  и подготовки)	3. Значительные изменения  поведения и культуры (постоянные изменения)
4. Никаких изменений  (статус-кво)	2. Значительные изменения  поведения без изменения  культуры  (проблемы приверженности  и последовательности)

В случае первого сочетания  происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить своё соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют своё базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, умений и навыков.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путём научения (учиться на своих ошибках) в организации, чем вне неё.

Второе сочетание - это  изменения поведения без изменений  в культуре. В этом случае один или  более членов организации, а может  быть даже группа или группы работников, могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально вынуждены будут следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди “старой закалки”, добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в этом случае - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют своё формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемою компенсацию, либо получают удовлетворение от умения пристроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Яндекс.Директ

Рефераты  от 200 руб! Сроки от 4 часов, без посредников, бесплатная корректировка заказа!Адрес и телефон author24.ru

Третье сочетание - изменения  происходят в области поведения  и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно всё больше ценят изменения и верят в них, меняя своё поведение и дальше.

Широко известно, что многие творческие коллективы в науке, образовании  и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно выше приведённых обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

Изменения в культуре могут  либо предшествовать, либо следовать  за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда  не имеется очевидных доказательств  преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или же даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, “ловить момент”. Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется “агент изменений”, который вмешивается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

·· добиться от людей в  организации принятия новых верований  и ценностей;

·· включение и социализация новых людей в организации  и увольнение людей.

Когда происходят изменения  в поведении в организации, то определить это несложно, так как всё как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера-проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это уже косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках “правил игры”, к которым можно отнести следующие:

·· повышение организационной  эффективности и морали;

·· фундаментальное изменение  миссии организации;

·· усиление международной  конкуренции;

·· значительные технологические  изменения; важные изменения на рынке;

·· поглощения, слияния, совместные предприятия;

·· быстрый рост организации;

·· переход от семейного  бизнеса к профессиональному  управлению;

·· вступление во внешнеэкономическую  деятельность.

Одной из основных проблем  управления компанией является стагнация. Стагнация - это дополнительный риск компании, возникающий в результате страха работников и особенно руководителей перед изменениями. Ситуация не может сдвинуться с места и застывает. Большинство попыток изменить организационную культуру оканчивается неудачей, однако руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. Существуют культуры, способствующие достижению целей организации в определённых условиях, и, наоборот, препятствующие этому. Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия.

Глава III. Управленческая организационная культура как фактор повышения эффективности организации.

3.1.Конвергенция  и дивергенция в контексте  сравнительного менеджмента.

Рассматривая основные элементы сравнительного менеджмента следует  особое внимание уделить ключевому  вопросу, вокруг которого уже многие годы идут споры как среди исследователей, так и среди менеджеров практиков. В самом общем виде его можно поставить следующим образом: Что показывает историческое развитие цивилизации в отношении превалирующих тенденций, связанных с учетом национально-культурных особенностей в международном менеджменте: идет ли дело к нивелированию этих особенностей и переходу к некой единой, оскребенной модели (конвергенция)или же, наоборот, усиливаются различия и менеджеру необходимо все в большей мере учитывать эти различия в своей деятельности (дивергенция)?

Отвечая на этот вопрос, сравнительный  менеджмент в лице своих ведущих  исследователей занял сбалансированную и взвешенную позицию, суть которой  можно выразить следующими словами: в современном весьма сложном  мире есть ряд факторов, которые  способствуют именно конвергенции, но в то же время, есть и дивергентные составляющие. При этом если брать  взаимодействие человека и работы в  гораздо большей мере проявляются  конвергентные факторы, но с точки  зрения межличностного общения зачастую весьма серьезную роль играют и факторы  дивергенции.