Сравнительный менеджмент. основы российского бизнеса

Существенно иное положение  наблюдается в японском менеджменте, где собственно обмен информацией как между уровнями управления, так и на одном уровне признается первопричиной, первоосновой эффективности совместной работы. В качестве иллюстрации напомним крайнюю нелюбовь японского менеджмента не только к отдельным кабинетам для специалистов и низовых руководителей, но даже и нежелание во многих случаях выделять такого рода помещение для руководителей достаточно высокого ранга. Чем объясняют это сами японцы? - Они полагают, что раздельные помещения крайне мешают эффективному в режиме реального времени обмену информации между работниками, а значит - крайне отрицательно влияют на эффективность управления вообще. Добавим к этому еще несколько важных, на наш взгляд, важных соображений.

У Гая Бенвенисте есть интересный вывод о том, что информационная открытость и интенсивный обмен информацией между разными уровнями управления и подразделениями, безусловно, полезны в общем случае превращается в свою крайнюю противоположность в условиях конфронтации отдельных менеджеров и, тем более, подразделений и особенно, когда организацию или какую-то ее часть очень серьезно разделяют внутренние конфликты. Соответственно, утверждается, что в таких ситуациях руководители должны максимально блокировать информационный обмен именно в интересах эффективности управления, поскольку излишняя информация может только обострить имеющие место конфликты. как все эти соображения “ложатся” на практику японского менеджмента? Здесь уместно вспомнить, что конфронтационность и недружественное отношение внутри системы управления фирмой практически неизвестные для реального менеджмента в японских фирмах явление, поскольку вся национальная культура управления изначально предполагает постоянный поиск согласия компромисса и поддержание духа сотрудничества в любой ситуации. понятно поэтому, что 9/10 японских менеджеров вообще не принимают во внимание крайне важные для европейского менеджмента выводы Гая Банвенисте приведенные выше.

Столь подробный комментарий  вначале анализа коммуникаций в  рамках сравнительного менеджмента  преследует одну цель: если и в целом  в современной теории менеджмента  рассматривается прежде всего личность менеджера, как “эффективного коммуникатора”, то для международного бизнеса это правильно вдвойне (представим на минуту, что в условиях руководства коллективом японских специалистов менеджер англичанин филиала британской фирмы в Японии стал бы стоить систему умеренного “обмена информации” типа английской или что менеджер японец в аналогичных условиях стал бы прикладывать огромные усилия для всестороннего развития информационных контактов в жестко конфликтующем коллективе британских специалистов?!)

Рамки сравнительного менеджмента  собственно не изменяют основные направления  информационного обмена внутри, например, транснациональной корпорации. Они  также охватывают такие субъекты обмена информации, как: фирма и внешняя  среда; разные уровни управления; разные подразделения на одном уровне; отдельные  индивидуумы в системе неформальных коммуникаций, а также включают в  себя вопросы невербальных коммуникаций, значение обратной связи в коммуникациях  и т.д. Суммируя представления менеджеров международных фирм об основных проблемах  коммуникаций в рамках интернациональных  коллективов можно привести структуру  из 12-15 главных элементов, которые  мы в дальнейшем будем называть барьерами  на пути транснациональных коммуникаций.

1.Различные представления  людей в разных культурах и  различные восприятия той или  иной информации в контексте  данной культуры. В этой связи  мы почти полностью приведем  диалог американца - руководителя  и грека - подчиненного по поводу  формирования и сдачи делового  отчета (Ронен). Но перед этим приведем исключительно глубокую мысль Тандиса по поводу представлений и восприятий в рамках той или иной культуры: “Мы объясняем поведение людей других культур в рамках нашей собственной культуры”. Иллюстрацией этой мысли

Яндекс.Директ

служит следующий диалог:

Американец - руководитель - греку-подчиненному: “Когда Вы думаете закончить отчет?” (этим вопросом американец естественно воспитанный на принципах западного менеджмента приглашает грека в участии в принятии решения. В свою очередь грек, воспитанный в принципах более авторитарного управления, считает такой вопрос руководителя некорректным. поскольку просто напросто ждет от него указания через какое время нужно сдать отчет.)

Грек: “Не знаю, а когда  нужно?” (грек хочет чтобы ему  отдали приказание, а американец в  этот момент четко понимает - рамках своей культуры - что грек не хочет брать на себя ответственность за участие в решении).

Американец: “Ну Вам ведь лучше знать сколько на это потребуется времени - ведь Вы делаете этот отчет” (американец снова приглашает грека к участию и обосновывает это, а грек видит во всей этой беседе полную бессмыслицу и желание начальника переложить на подчиненного свою функцию.)

Грек: “Мне нужно 10 дней” (американец, понимая, что работа требует большего времени мысленно укоряет грека за полное неумение оценить объем работы и добавляет дополнительное время.)

Американец: “Давайте договоримся  на 15 дней. Вы согласны? Вы сделаете это  за 15 дней?” (в рамках американской менеджмента американец предложил  греку контракт выгодный для обеих  сторон, но для грека таких понятий  не существует, а есть просто приказ отданный начальником, и согласия подчиненного на этот приказ не требуется).

В ходе работы выяснилось, что  на самом деле подготовка отчета требовала примерно 25-30 дней и грек работал день и ночь, но к 15 дню отчет еще не был готов.

Американец: “Итак прошло 15 дней где же отчет?” (американец вот  сейчас я сделаю очевидным, что он нарушил контракт. грек думает про себя в это же время, что его не компетентный начальник совершенно не понимает, что в эти сроки отчет сделать невозможно).

Грек: “Отчет будет готов  завтра” 

Американец: “Но мы же согласились что он будет сегодня?!” (в рамках своей культуры американец уверен, что он проучил грека за срыв контракта. Но грек в рамках своей культуры никакого контракта не подписывал, а просто выполнял глупый приказ некомпетентного начальника).

Грек (своему товарищу наедине): “Я в жизни не видел такого тупого начальника, который мало того что  не знает сколько нужно времени  на работу, но и еще не понимает что  за 16 дней я сделал месячный отчет, завтра же подам заявление об увольнении.”

Грек: “Вот мое заявление, я ухожу.”

Американец: “Я совершенно не понимаю что является причиной Вашего ухода!”

Грек: “Я не могу работать с  таким начальником.”

Американец искренне удивлялся  весь вечер и рассказывал своим  друзьям американским менеджерам о  странном поведении грека.

В чем глубокий смысл этого, на первый взгляд, простенького диалога? - Именно этот и открыл Триандис в цитате, которую мы привели перед диалогом: и начальник и подчиненный воспринимали все что говорили друг другу в рамках той культуры, в которой они выросли, а что самое главное воспринимали все сказанное другим в рамках этой же культуры. Таким образом представление и восприятие не переведенное на язык другой культуры могут стать наиболее сильным камнем преткновения на пути межнациональной коммуникации.

2.Языковые барьеры, использование  сленга и т.д. Здесь мы только  отметим, что плохое знание  языка и особенно специфических  национальных слэнгов зачастую так же существенно осложняют межнациональные коммуникациию Хороший пример есть в [«Основах менеджмента»Альберта,Мескона,Хедоури ], где обращают внимание на то, что японец вежливо поддакивающий во время разговора американцу вкладывает в свое да вовсе не согласие с говорящим, а лишь констатацию того факта, что он внимательно слушает его (при этом японец может быть абсолютно не согласен со всем тем, что говорит другая сторона).

3.По-видимому нет столь  же сильного тормоза на пути  межнациональных коммуникаций, как  так называемая “национальная  стереотипизация”, т.е. подведение всех людей определенной национальности под некий единый как правило отрицательный образ. примеры национальной стреотипизации очень распространенны и в России, как то:

“Все евреи хитрые жулики” 

“Все кавказцы бандиты  и насильники” 

“Все русские отпетые  пьяницы” и т.д.

Яндекс.ДиректКупить духи Джастин Бибер! Купить духи Джастин Бибер. Доставка по всей России.spellsmell.ru 

Здесь следует совершенно определенно отметить что национальная стереотипизация как и этноцинтризм (см. ниже) при определенных условиях могут приводить к крайним проявлениям национализма и шовинизма и поэтому они особенно опасны не просто в деловой среде, но и даже на уровне межличностного общения. при этом национальная стереотипизация может в корне разрушить даже самые устойчивые деловые и межличностные отношения: люди вообще и деловые люди в особенности, как правило, абсолютно не приемлют национальных оскорблений следующих из такого рода стереотипов.

4.Этноцинтризм, т.е. противопоставление  своей нации как самой великой  или даже просто превосходящей  в чем-то другие нации также  должен жестко контролироваться  грамотным и уважающим себя  международным менеджером. Подчеркнем  при этом, что менеджер не только  контролирует собственное поведение,  но и предельно жестко должен  реагировать на любые проявления  национальной стереотипизации и этноцинтризма в поведении своих подчиненных.

5.Невербальное общение  является предметом особого рассмотрения  в межнациональной деловой коммуникации, поскольку именно здесь (в позах,  жестах, значении цвета, интонации,  манере сидеть, манере есть и  т.д.) зачастую скрыты как очень  серьезные опасности для взаимопонимания  людей разных культур, так и  весьма интересные возможности  для повышения эффективности  коммуникаций. Интересные примеры  в этой связи встречаем в  литературе, где описывается, что  казалось бы совершенно невинная поза - закинуть ногу на ногу во время разговора сидя перед собеседником в Таиланде может привести к крайне неприятным эксцессам (тайцы считают, что ноги самая грязная часть человеческого тела и указывать закинутой ногой в сторону собеседника является очень серьезной обидой).

6.Большое значение в  эффективной коммуникации имеет  отношение людей разных наций  к тому что можно назвать планом и порядком коммуникаций, заранее оговоренной конвой и т.д. Так например, деловая встреча двух европейцев или европейца и американца вполне может “перескакивать” с предмета на предмет, т.е. могут обсуждаться и заранее не обговоренные деловые темы, в то время как для человека восточной культуры подобное поведение делового партнера-европейца будет не только неожиданным, но и подозрительным: ему может казаться, что его специально вовлекают в разговор, к которому он не подготовлен.

7.Огромное значение в  коммуникациях имеет то, что в  культуре общения принято называть  “опытом и узнаванием” в более  подробном изложении речь идет  о том, что европейская и  американская манера общения  предполагают жесткую связь деловой  коммуникации между двумя партнерами  с тем делом, финансовым или  экономическим результатом ради  которого собственно и ведется  общение. Представители, условно говоря, более южных культур, в том числе латиноамериканцы, бизнесмены Ближнего и Среднего Востока ориентированы однако именно на узнавание в процессе коммуникаций. Они готовы тратить значительное ее время именно на то, чтобы лучше узнать и понять партнера, даже в ущерб непосредственному разговору о делах, доходах и прибылях. не понимание этой особенности коммуникативной культуры зачастую может приводить к чувству раздражения и неудовлетворенности “пустым разговором” со стороны европейцев, в то время как партнер будет обижен и насторожен явным нежеланием собеседника тратить время на такой важный (в рамках его культуры!) момент, как узнавание партнера.

8.Ритуалы в коммуникациях  также играют немаловажную роль. По существу именно они могут  создать (или разрушить) атмосферу  доверия и уважительного отношения  к национальным особенностям  и стереотипам поведения, которая так важна в грамотном менеджменте. Например, обмен визитками между людьми европейской и американской культурами достаточно формальный акт вежливости, в то время как для японского менеджера это достаточно значительный ритуал, в котором проявляется степень серьезности, искренности и доброжелательности отношения одного партнера к другому. Соответственно, когда японец берет чужую визитку двумя руками, обязательно делает легкий полупоклон, что говорит собеседнику прочтя визитку и т.д. - все это не просто ритуал, но важный элемент установления доверия и дружественной атмосферы в ходе начала коммуникации.

9.Особое значение в  ходе коммуникации предается  соотношению формального смысла  слов и того реального содержания, которое в них вкладывается. Вообще  говоря, это не является специфической  особенностью и в принципе  присуще всем культурам. однако этот момент существенно сильнее выражен в культурах азиатских народов. Соответственно начиная с более тонкого понимания языковых нюансов и до грамотного использования невербального общения международный менеджер старается понять и отличить “то что сказано (по-японски это называется татемае) от того что реально имеется в виду (по-японски хонне).

10.Вновь возвращаясь к  такой важной составляющей коммуникации  как время, отметим и еще  один аспект этой проблемы: культурные  евро-американские традиции предают  фактору времени, зачастую, самодовлеющее  давление и, когда дело доходит  до планов, программ и т.д. взаимопонимание  с представителями восточных  и южных культур может быть  в значительной мере потеряно, поскольку в этих культурах  европейская идея “второго шанса  не будет” может восприниматься как попытка подтолкнуть партнера на быстрые и непродуманные действия .