Сравнительный менеджмент. основы российского бизнеса

4. В ходе предшествующего  изложения уже обращалось внимание  на существенное значение временного  фактора в контексте межнациональных  коммуникаций. Здесь же отметим  только, что в сфере мотивации  особая роль времени связана  с категориями цели. плана, программы и, соответственно, международный менеджер должен учитывать разные модели значения времени, которые имеют место в различных культурах. Так, американской культуре присуще своего рода математически строгое отношение ко времени. В то время как в культуре Индии, Ближнего и Среднего Востока время скорее склонны рассматривать как некую “реальную бесконечность” и соответственно в большей мере исповедовать отмечавшуюся в предыдущей главе мысль: “не сегодня, так завтра”. Соответственно, мотивация через временной фактор здесь будет работать гораздо слабее, нежели в западных культурах.

се те константы, которые  обсуждены выше, естественно не исчерпывают  более широкого набора факторов мотивации, которые должен учитывать международный  менеджер, работая с интернациональным  коллективом или ведя бизнес в  другой стране. И здесь особое центральное  место занимает та часть мотивации, которая связана с материальными  и моральными ценностями, формирующими заинтересованность человека в работе.

Есть интересное замечание  одного из американских исследователей по проблеме основных мотивов людей  в работе: “Что мотивирует людей в работе решающим образом зависит от того, чего им не хватает, когда у них этой работы нет”. Автор исключительно точно нащупал самый главный момент мотивации, поскольку именно отсутствие работы четко раскрывает реальные потери человека в отсутствие трудовой деятельности. А только они и могут стать серьезными мотиваторами.

Соотношение работников разных наций 

по ценности, придаваемой  ими различным мотивам к труду (%)

Страна	Работа  как сред- Яндекс.Директ   Рефераты  от 200 руб! Сроки от 4 часов, без посредников, бесплатная корректировка заказа!Адрес и телефон author24.ru  ство к существо-ванию	Работа  как возмож- жность самореа-лизации	Работа  как поле интерес- ных коммуни- каций	Работа  как служение обществу	Работа  как воз- можность “быть при деле”	Работа  как сред-ство достиже- ния стату- са и престижа
Япония	45,4	13,4	14,7	9,3	11,5	5,6
Германия	40,5	16,7	13,1	7,4	11,8	10,1
Бельгия	35,5	21,3	17,3	10,2	8,7	6,9
Англия	34,4	17,9	15,3	10,5	11,0	10,9
Югославия	34,1	19,8	9,8	15,1	11,7	9,3
США	33,1	16,8	15,3	11,5	11,3	11,9
Израиль	31,1	26,2	11,1	13,6	9,4	8,5
Нидерланды	26,2	23,5	17,9	16,7	10,6	4,9
Среднее	35,0	19,5	14,3	11,8	10,8	8,5

Рассмотрение приведенной  таблицы показывает несколько существенных моментов, которые следует учесть международному менеджеру, имеющему дело с мультинациональным коллективом:

1. Следует признать, что  зачастую расхожие представления о национальных стереотипах поведения, ценностях и мотивах имеют характер укоренившихся в сознании мифов. Это ясно видно из рассмотрения статистики по Японии. - Действительно, в нашем сознании есть устойчивый образ японцев-трудоголиков, для которых работа является главным интересом, смыслом и содержанием жизни. Однако объективная статистика показывает, что японцы - своего рода чемпионы в чисто потребительском отношении к работе. Именно здесь почти половина опрошенных твердо заявляют, что работа является для них не более, чем средство к существованию.

В этой связи интересно  вернуться несколько назад к  обсуждавшийся ранее константам мотивации и уместно поставить  следующий вопрос. Если обсуждаемая статистика права, то японские менеджеры должны использовать в первую очередь материальное стимулирование и методы соревнования, поощряя лучших. Но, как известно, это не так. И здесь лишний раз подтверждается исключительная сложность феномена культуры, который приводит к внешне неочевидному выводу, а именно: японец не потому хорошо работает, что его мотивируют через материальные стимулы, но потому, что на самом деле такое отношение к труду заложено в национальном стереотипе поведения. Однако, тот факт, что японцы рассматривают работу прежде всего как средство к существованию дает потенциальную возможность японским менеджерам симулировать своих людей вопреки сложившейся традиции и возможно именно эти обстоятельства и являются катализатором идущих ныне в японском менеджменте процессов, которые отмечались выше.

2. Тот факт, что Нидерланды  занимают абсолютное последнее  место по мотиву средство к  существованию” сам по себе  очень показателен как характеристика  менталитета людей, многие поколения  которых живут в условиях материального  достатка и благополучия, и, соответственно, меньше ценят чисто материальные  мотивы работы. В этой связи  любопытно отметить и вполне  закономерное “второе место”  голландцев в критерии “самореализация”: это вполне естественное лидерство,  поскольку значительная часть  благополучного населения и должна  искать в работе именно такой  мотив. И то же самое следует  сказать о первенстве голландцев  в критерии “контакты”.

3. Мотив “работа как служение обществу” в трех странах (Югославия, Нидерланды и Израиль) набирает существенно более высокие баллы, но традиционная интерпретация “от чистого патриотизма” возможно приемлема только для Югославии и Израиля: в первом случае это объясняется насаждением коммунистической идеологии в бывшей Югославии в годы правления Тито, а во втором - тем фактом, что Израиль - страна эмигрантов, многие из которых действительно движимы идеей служения своей исторической родине. Однако в случае с Нидерландами дело обстоит на наш взгляд существенно сложнее: вряд ли можно предположить, что благополучие страны способствует подъему “рабочего патриотизма” (в конце концов ведь этого не наблюдается у других достаточно благополучных стран).

4. Вполне естественно,  что соображения карьеры и  престижа дают первенство американцам:  выше мы неоднократно обращали  внимание на важность этого  момента в национальных стереотипах  поведения граждан США. 

Подытоживая вопросы, связанные  с мотивацией персонала в контексте  кросс-культурного анализа очень кратко остановимся на таком инструменте мотивации как национальные модели оплаты труда. Сразу оговоримся, что термин национальная модель оплаты труда - достаточно условный и используется нами только как некоторое обобщение тех базовых подходов, которые используются фирмами разных стран и регионов для оплаты труда своих работников. При этом понятно, что эти крайне общие принципы могут существенно модифицироваться о фирмы к фирме и уж тем более - если речь идет о фирменных филиалах в других странах. С учетом этих условностей следует рассматривать приведенный ниже материал:

1. Так называемая американская  модель оплаты труда. Характерна тем, что в ней очень большую роль играют личные достижения работника, его конкретный вклад в конечные результаты работы подразделения и фирмы в целом. Это полностью соответствует основным стереотипам национального поведения, ценностям и мотивам, которые разбирались выше. Идея “платить за индивидуальные достижения” конечно не отвергает того факта, что в США распространены различные системы поощрения и за так называемые анкетные показатели (должность, стаж и т.д.), и за коллективные результаты работы, равно как и возможность учета каких-то социальных факторов. Однако, все это не может умалить роль и значение так сказать центрального механизм всей модели. В этой связи уместно отметить, что и сами американские авторы нередко сетуют на то, что принятая в США жесткая ориентация на текущие индивидуальные результаты в оплате труда имеет два вполне очевидных отрицательных следствия: с одной стороны, не способствует столь важному в современной работе коллективизму, а с другой - ориентирует на краткосрочные цели в ущерб долгосрочным, что крайне негативно сказывается прежде всего на работе менеджеров.

2. Европейская модель  оплаты труда более или менее  рационально сочетает, с одной  стороны, “американскую тенденцию”  стимулировать индивидуальные достижения, а, с другой - учесть предысторию работника в фирме и уровень его квалификацию. Именно поэтому в системах оплаты труда, применяемых в западно-европейских фирмах, должностные оклады достаточно скрупулезно учитывают не только иерархический уровень как таковой, но и выслугу лет в фирме, уровень образования работника, его прежние заслуги перед фирмой и т.д. Что касается оплаты труда работников, результаты деятельности которых могут быть оценены достаточно точно и особенно в финансовых показателях (например, персона, занятый в дистрибьюции и продажах), то здесь в большей мере, чем в США усиливается роль базового оклада или ставки и несколько менее жестко выступают стимулы, связанные с конкретными текущими результатами (конечно, речь здесь идет лишь о штатных работниках фирмы). Как видим, европейская система в большей мере решает две достаточно важных задачи: с одной стороны, серьезно привязывает работника к фирме, а с другой, в отличие от американской модели, - на перспективные долгосрочные цели. Нельзя, однако, не заметить и это подчеркивают сами западно-европейские исследователи и практики, что данная система в меньшей мере способствует быстрому получению высоких результатов и активному решению текущих задач, что невыгодно отличает ее от американской модели. Уместно напомнить в этой связи многократные сетования французских официальных лиц и ученых экономистов на медленное практическое внедрение во Франции тех новшеств, которые ее же учеными и были разработаны. Разумеется, нет оснований считать, что все дело здесь в системах оплаты труда руководителей и персонала, но и не видеть важной роли этого фактора было бы неправомерно.

Яндекс.Директ

Рефераты  от 200 руб! Сроки от 4 часов, без посредников, бесплатная корректировка заказа!Адрес и телефон author24.ru

2.3 Развитие организационной  культуры.

2.3.1. Формирование  организационной культуры.

На формирование организационной  культуры, её содержание и отдельные  её параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

Любая организация существует и развивается не в вакууме, а  в постоянном взаимодействии с окружающим её миром или внешней средой. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция? Как работники организации решают свои ежедневные, связанные с работой и жизнью в организации проблемы.

Таблица № 3

Проблемы внешней и  внутренней интеграции

(По Э. Шайну)

Проблемы внешней адаптации  и выживания 

·· Миссия и стратегия. Определение миссии организации и её главных задач; выбор стратегии для исполнения этой миссии.

·· Цели. Установление специфических  целей; достижение согласия по целям.

·· Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчинённости.

·· Контроль. Установление критериев измерения достигнутых  индивидом и группами результатов; создание информационной системы.

·· Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов  и групп, не выполнивших задания.

Проблемы внутренней интеграции

·· Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций.

·· Границы групп и  критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в  организации и её группах.

·· Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию  и потере власти; определение и  распределение статусов в организации.

·· Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере  социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе.

·· Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения

· Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся  объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как  снятие стресса.

Формирование культуры организации  связано с внешним окружением:

·· деловая среда в  целом, и в отрасли, в частности;

·· образцы национальной культуры.

Внешняя для организации  среда состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации, или являющихся потребителями результатов её деятельности (продукции или услуг). Можно выделить следующие основные элементы внешней среды для организаций:

Яндекс.Директ

Рефераты  от 200 руб! Сроки от 4 часов, без посредников, бесплатная корректировка заказа!Адрес и телефон author24.ru

·· клиенты, потребители  продукции и услуг (рынки сбыта);

·· поставщики (рынки ресурсов, в том числе рынок труда);

·· конкуренты;

·· техника и технология;

·· государство;

·· общественные организации  и группы.

Очевидно, что результаты влияния на организацию каждого  из перечисленных факторов меняются во времени, однако внешняя среда в целом оказывает постоянное сильное воздействие на каждую организацию, и естественно, на культуру организации. Следствием этого воздействия может стать изменение организационной структуры, пересмотр производственной стратегии и стоящих перед организацией целей.

Важнейшей характеристикой  внешней среды, с точки зрения влияния на организацию, является степень  изменчивости. Организации, действующие  в стабильной среде, могут позволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления, гарантии занятости и повышения заработной платы. Организации, работающие в резко изменяющейся среде, вынуждены чаще корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т.д. степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности, уровня развития техники и технологии, политической системы. Однако общей тенденцией является повышение степени изменчивости внешней среды, что ускоряет процесс организационных перемен.

Процесс внешней адаптации  связан с поиском и нахождением  организацией своей ниши на рынке  и её приспособлением к постоянно  меняющемуся внешнему окружению. Это  процесс достижения организацией своих  целей и взаимодействия с представителями  внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Используя выработанный коллективный опыт, члены организации развивают  общие подходы, помогающие им в деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.