Совершенствование управление персоналом на коммерческом предприятии

В результате процедур отбора происходит отсев значительного числа кандидатов, что требует значительного количества времени на собеседования и говорит о необходимости более качественного формулирования требований к работнику уже на этапе поиска.

Процесс отбора не должен носить субъективный характер, необходима формализация критериев отбора. Для того чтобы процедура отбора была эффективной, необходимо сделать ее многоступенчатой, состоящей из анкетирования, интервью, тестирования, оценки состояния здоровья, испытательного срока.

Анкетирование позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях, интересах, о личных увлечениях (хобби). Анкета может содержать следующие вопросы:

• индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.);
• образование (школы, колледжи, университеты и т.д.);
• карьера (предыдущие места работы, зарплата);
• состояние здоровья;
• интересы, увлечения в свободное время;
• сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения;

Оценка анкетных данных позволяет получить более широкую информацию о претенденте на соответствие требованиям, предъявляемым к исполнителю, выявить вопросы для более детального исследования на последующих этапах.

Не меньшее, (если не большее) значение имеет интервью (собеседование) с претендентами. Его назначение – детальное ознакомление с человеком, мотивами выбора данного предприятия и места работы, ознакомления представителя предприятия с ожиданиями претендента от будущей работы, ознакомление претендента с требованиями фирмы, с возможностями роста, перспективами улучшения качества трудовой жизни, оценка личного впечатления от претендента, его коммуникабельности, доброжелательности, уверенности в себе, возможности быстрой адаптации к коллективу и т.д.

Собеседование требует тренировки навыков и умений, которые совершенствуются в результате их систематического использования. Наиболее важным являются: умение ставить вопросы, контролировать ход беседы в желаемом направлении, умение слушать, составлять суждение.

Кроме анализа и интервьюирования (собеседования) при наличии нескольких претендентов применяется тестирование.

При приеме на работу чаще используются три типа тестов:

• тесты на квалификационные знания и навыки (квалификационные тесты). Оценивают уровень профессиональных знаний и навыков, например секретаря-референта, бухгалтера и т.д. Возможна разработка собственных тестов, что позволит обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфику предприятия;
• тесты на общий уровень развития интеллекта и других способностей;
• тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств.

В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов.

На основе анализа полученных результатов руководитель подразделения (руководитель службы) может выбирать кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.

Выбор претендента закрепляется контрактом о приеме на работу, но этому должна предшествовать стажировка (испытательный срок). В период испытательного срока, продолжительность которого может составлять 2–4 месяца, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по окончании срока без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения должен уделять особое внимание кандидату и оценивать его потенциальные возможности. Для получения более объективных результатов руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Это станет основой для окончательного решения руководителя – принять или не принять кандидата на постоянную работу. Кандидат же, в свою очередь тоже имеет возможность определиться: устраивает ли его данная работа или нет. Тем самым снижается количество решений об уходе в первые недели работы, вызванные неудовлетворенностью работника.

При положительной оценке деятельности работника, принимается окончательное решение о заключении контракта и его особых условиях.

Адаптация. В самом общем виде адаптация – процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды.

Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.).

Анализ показывает, что на предприятии не проводится специальных мероприятий по адаптации новых сотрудников, хотя в ходе исследований установлено, что 80% тех, кто уволился, проработав менее года, приняли решение об увольнении в первый же день работы. Поэтому необходимо разработать комплекс мероприятий, по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом.

Т.к. очень важно именно первое впечатление новичка от новой обстановки, то необходимо разработать однодневную программу знакомства (прописка) с компанией. Она может включать в себя презентацию руководителей основных подразделений компании, знакомство с политикой и традициями, экскурсию по предприятию, знакомство с офисом и коллегами.

Важнейшим моментом в процессе адаптации работника является процедура передачи дел от предшественника, т. к. именно на этом этапе и могут возникнуть проблемы у нового сотрудника, а в последствии желание уйти.

Последующие три месяца необходимо уделять повышенное внимание к новому работнику со стороны руководителя подразделения. В этом случае процесс адаптации значительно облегчается. В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы.

Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. Именно в этот период работнику необходима дружеская поддержка со стороны его коллег и руководства.

В заключении можно отметить, что профессионально качественно проведенные процедуры поиска, отбора, приема и адаптации работников позволят снизить уровень текучести в компании, а также повысить основные производственные показатели.

Работник на стадии увольнения. При существующем высоком уровне текучести кадров проблема выхода работника из организации является достаточно болезненной для компании. Часто персонал компании принимает решение об увольнении преимущественно под влиянием конкретных обстоятельств, а не в результате взвешенного обдумывания (либо работника увольняет высшее руководство). Требуется организовать процесс, таким образом, при котором сотрудник обязан заблаговременно сообщать о принятом решении уволиться, с тем, чтобы руководство могло начать поиск квалифицированного преемника и организовать передачу ему дел.

Службе персонала, руководителям подразделений необходимо выяснять причины увольнения, разработать комплекс «удерживающих» мероприятий ценных сотрудников, решив часть их проблем.

Современные условия хозяйствования характеризуются высокой степенью сложности протекающих процессов. В ходе анализа организационной структуры ООО «СтройСервис» были выявлены следующие основные проблемы:

• отсутствие специальной службы контроля исполнительской дисциплины. Генеральный директор не в состоянии контролировать все выданные исполнителям поручения, что приводит к невыполнению части поручений и перегруженности Генерального директора;
• подчинение вспомогательных подразделений Генеральному директору (речь идет, например, о системном администраторе);
• наполнение существующих недоукомплектованных (укомплектованных не теми людьми) блоков. Это приводит к перегруженности исполнителей, которая в итоге выливается в текучесть кадров.

Проведенный анализ выявил наличие больших проблем в подсистеме управления персоналом в ООО «СтройСервис», связанных с несовершенством процессов планирования потребности в персонале, процедуре поиска, отбора, адаптации и процессе увольнения работников. Являясь частью общей системы планирования организации, кадровое планирование решает задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности, квалификации, производительности работников и учетом издержек на их найм.

3.3. Меры по улучшению  морально-психологического климата в коллективе

В современных условиях совершенствование управления персоналом часто означает постепенный отход от административных методов руководства к социально-психологическим и социально-экономическим методам, зарекомендовавшим себя как более результативные и позволяющим в итоге сформировать «костяк компании», группу единомышленников. По результатам анкетирования, как мы уже видели во второй главе, выявлено, что более половины сотрудников ООО «СтройСервис» считают в целом психологическую атмосферу в компании положительной.

Все существующие проблемы в подсистеме управления персоналом в ООО «СтройСервис», для удобства их решения распределим их в четыре крупные группы (проблема текучести исключена из рассмотрения, поскольку текучесть кадров порождается совокупным воздействием иных обозначенных проблем, и не является самостоятельно функционирующей в отрыве от других).

1. Несовершенство организационной структуры, отсутствие формализации обязанностей и порядка взаимодействия порождено следующими обстоятельствами:

• отсутствие прописанных функциональных обязанностей;
• несовершенная система взаимодействия между подразделениями;
• отсутствие разграничения должностных обязанностей.

2. Несовершенство системы планирования потребности в персонале, порядка отбора и увольнения персонала

• недоукомплектованность штатов;
• недостаток квалифицированных кадров;
• достаточно высокий уровень текучести.

3. Отсутствие системы мотивации:

• невысокий уровень заработной платы рабочих;
• несовершенная система оплаты труда;
• несоответствие объема работ и выплачиваемой заработной платы.

4. Отсутствие корпоративного духа:

• безынициативность сотрудников;
• отсутствие стремления работать в единой команде;
• отсутствие корпоративной культуры;
• неуверенность в завтрашнем дне;
• отсутствие сплоченности коллектива.

Основная часть офисного персонала – это руководящий состав (высший и среднего звена). Поэтому проблемы, возникающие именно у этой категории работников, являются наиболее важными и болезненными для компании.

В дальнейшем персонал компании (без учета рабочих строек), был поделен на три группы, следующим образом:

• специалисты и прочие работники;
• руководители подразделений;
• высшее руководство.

К высшему руководству по критерию частоты/уровня контактов с Генеральным директором и способности оказывать влияние на принимаемые решения были отнесены:

• главный инженер;
• финансовый директор;
• директор по маркетингу и сбыту;
• директор по развитию.

Среднесписочная численность главного офиса ООО «СтройСервис» за 2014 год составила 31 человек. По сравнению с 2013 годом численность всего персонала выросла на 4 человека, что составило 14,8%. При этом рост численности наблюдался как за счет руководящих кадров, так и за счет специалистов (офисный персонал).

Увеличение численности руководящих кадров произошло за счет изменения организационной структуры компании – создания службы, управляющей корпоративным развитием компании, что явилось положительным фактом в развитии компании.

Увеличение численности на 20% офисного персонала можно считать положительным явлением (дополнительно привлечены 2 сотрудника в бухгалтерию и 1 сотрудник в отдел информационных технологий), т. к. это позволило распределить нагрузку между сотрудниками и снизить напряженность в коллективе.

Компания является достаточно «немолодой», во второй главе уже упоминалось, что 34,7% сотрудников составляют люди от 40 до 50 лет, 32,2% люди от 50 лет и старше.

За рассматриваемый период произошло увеличение доли сотрудников среднего возраста, что можно рассматривать как положительный момент, потому что это свидетельствует об увеличении числа высококвалифицированных, опытных сотрудников.

Все высшее руководство и руководители отделов (подразделений) имеют высшее образование.

Увеличение числа сотрудников, имеющих высшее образование на 33,3% произошло за счет прихода в компанию специалистов с высшим образованием, что свидетельствует о росте профессионализма в компании.

За рассматриваемый период, шкала окладов сотрудников компании (установленных в долларовом эквиваленте) оставалась неизменной, что, безусловно, нельзя назвать положительным явлением. Увеличение ФОТ в отчетном периоде на 19,71% (672976 руб.) обусловлено увеличением численности работников (на 4 человека) и изменением курса доллара.