Совершенствование управление персоналом на коммерческом предприятии

Рассматривая структурные изменения состава работников ООО «СтройСервис» можно сделать вывод, что структура персонала предприятия за 2014 г. по сравнению с 2013 и 2012 г. не стабильна, в общей численности персонала преобладает производственный персонал, идет сокращение служащих. Данная тенденция связана со снижением финансовых результатов, при которой выгоднее сократить служащих, чем производственный персонал, который обеспечивает непосредственное выполнение производственного задания (изготовление и установку окон).

Для эффективной работы организации важное значение имеет образовательный уровень работников, так как чем выше квалификация сотрудников, тем больших успехов может достичь субъект хозяйствования, так как качество труда у них будет значительно выше, чем у персонала с низким образовательным уровнем.

Таблица 2.3

Структура персонала ООО «СтройСервис» по образовательному уровню за 2014 г.

Наименование показателя	Служащие			Производствен. персонал	Ит.	Структура
	Руковод.	Специал.	Другие служащие
Высшее образование	76	36	3	10	125	20,9
Среднее проф.	48	24	12	85	169	28,2
Нач. проф.				152	152	25,4
Общее среднее				153	153	25,5
Всего работников	124	60	15	400	599	100

 

Рассматривая состав работников ООО «СтройСервис» по образовательному уровню, можно сделать выводы о том, что в составе работников большая доля с общим средним и начальным профессиональным образованием, данные категории относятся к производственному персоналу. Основной задачей кадровой службы на перспективу является повышение профессионального уровня производственного персонала, за счет обучения без отрыва от производства.

Учитывая современные тенденции профессионального и карьерного роста, служащие ООО «СтройСервис» должны так же стремиться к повышению своего образовательного уровня, так как только 20,9% от общего числа работников имеют высшее образование.

Таблица 2.4

Структура персонала ООО «СтройСервис» по возрастному уровню за 2014 год

Наименование показателя	Служащие			Производственный персонал	Итого	Струк тура
	Руководители	Специалисты	Другие специалисты
До 30 лет	14	21	2	46	83	13,9
От 30 до 40 лет	22	12	3	78	115	19,2
От 40 до 50 лет	50	15	7	136	208	34,7
От 50 лет и старше	39	14	3	137	193	32,2
ИТОГО	125	62	15	397	599	100

 

Swot анализ ООО «СтройСервис». Для того, чтобы выявить факторы успеха проведем SWOT анализ, чтобы выделить слабые и сильные стороны компании.

Таблица 2.5

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении поставщиков, так и в отношении конечных потребителей	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
Высокое качество выпускаемых и продаваемых товаров	Недостаточная квалификация специалистов, выполняющих работы по установке оконных блоков
Проверенные и надежные поставщики комплектующих	Себестоимость продукции на 3% выше, чем у основных конкурентов
Возможности	Угрозы
Создание сайта организации с перечнем услуг и  товаров, прейскурантами цен	Колебания курса доллара могут привести к росту цен на строительные материалы и уменьшить спрос

 

Анализируя таблицу, можно сделать следующие выводы: слабые стороны есть, но эти проблемы решаемы (например, низкая заинтересованность сотрудников в развитии компании - это следствие результаты управленческих решений в отношении персонала, то есть текучесть кадров, слабая мотивация персонала).

Мотивация труда. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Процесс использования различных стимулов для мотивации людей называется процессом стимулирования. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Работники ООО «СтройСервис» такой заинтересованности не проявляют.

Взаимозаменяемость в работе основного состава организации, осуществление необходимых действий нацелен на непрерывный производственный процесс, когда отсутствие одного по каким–либо причинам не сказывается на работе всего коллектива, а значит и на результатах труда. Основная команда работает как единое целое.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязательств. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Это обусловлено тем, что на результаты труда оказывают множество других факторов, таких, как квалификация и способность работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость и т.п.

2.3. Выявление проблем  и недостатков в управлении персоналом

Для проведения анализа существующего положения в подсистеме управления персоналом были разработаны специальные анкеты для офисного персонала и руководителей подразделений компании. Анкеты содержали следующие вопросы:

Вопросы анкеты для офисного персонала

Удовлетворены ли Вы существующим уровнем оплаты труда? Каков размер Вашей заработной платы относительно аналогичных компаний? Какое повышение заработной платы было бы для Вас достаточным? Регулярно ли Вам выплачивается заработная плата? Укажите, какие элементы системы мотивации Вы хотели бы видеть в компании? Каковы, по Вашему мнению, основные причины и пути решения этих проблем?

 

Дополнительные вопросы для руководителей предприятия и начальников отделов

Сумма Вашей заработной платы? Достаточен ли, по Вашему мнению, размер оплаты труда работников Вашего подразделения? Устраивает ли Вас уровень профессионализма работников Вашего подразделения? Устраивает ли Вас уровень профессионализма работников других подразделений, с которыми Вам приходится взаимодействовать? Какова общая атмосфера в Вашем подразделении? Какова общая атмосфера в ООО «СтройСервис»?

 

В результате проведенного опроса было получено 30 заполненных анкет.

Ответа «удовлетворен полностью» не дал никто из опрошенных.

Результаты показывают, что относительно удовлетворены существующим размером оплаты труда:

100% высшего руководства компании;

47% офисных работников;

25% менеджеров среднего звена.

Предпочтительные компоненты материального поощрения. Анализ показал, что на предприятии кроме оклада отсутствуют какие-либо компоненты материального поощрения. В тоже время среди сотрудников существует устойчивая потребность в дополнительных компонентах системы материального стимулирования. Как разделились предпочтения показано на рисунке 2. Наиболее желаемые компоненты материального поощрения, которые хотели бы видеть сотрудники компании, как показал анализ – это:

• базовый оклад;
• надбавки за дополнительный объем работы;
• премия за успешную работу всей компании.

Относительно невысокая доля премии за личные успехи может говорить о боязни связывать размер оплаты труда с личными результатами (в том числе по причине неясности со способом оценки). В то же время, более простая в оценке премия за успехи компании желательна для 72% опрошенных.

Рис. 2. Предпочтительные компоненты материального поощрения

Льготы и социальные трансферты, которые сотрудники хотели бы видеть в компании отражены на рисунке 3.

Рис. 3. Предпочитаемые социальные трансферты и льготы

В числе социальных трансфертов и льгот, которые сотрудники компании хотели бы видеть в качестве элементов системы мотивации, наиболее популярными ответами были:

• единовременная выплата к отпуску;
• оказание единовременной материальной помощи;
• оплата расходов на обучение, повышение квалификации.

Анализ текучести кадров. Одна из важнейших проблем на предприятии, как показало анкетирование, является – текучесть кадров. Эта проблема бала названа ключевой на предприятии практически всеми анкетированными.

Как правило, для увольняющего работника нет своевременной замены и, следовательно, он уходит, не передав никому дела. Поэтому дополнительный объем работ ложится на оставшихся сотрудников. Вновь принятому сотруднику требуется время адаптироваться, что совсем не просто, так как он не получает от предшественника полной информации о текущем состоянии дел, тем самым вхождение в должность затягивается, проходит неэффективно, вызывая недовольство начальства, неудовлетворенность работника.

Статистика движения персонала приведена в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Категории персонала	Численность персонала		Отклонения
	Базис. период	Отчетный период	Абс.	Относ.
Всего персонала	27	31	4	14,81
Принято на работу	19	20	1	5,26
Уволено с работы, в т.ч.	18	16	-2	-11,11
По собственному желанию	18	16	-2	-11,11
По сокращению штатов	-	-		-
По выходу на пенсию	-	-		-
Прочие причины	-	-		-
К-т оборота по приему	70,37	64,52	5,85
К-т оборота по выбытию	66,67	51,61	15,06

 

Анализ укомплектованности штатов. В результате анализа существующей организационной структуры предприятия, штатного расписания и фактической численности работников были получены следующие результаты.

Структура укомплектованности штатов отражена на рисунке 4.

Рисунок 4. Укомплектованность штатов

 

Анализ психологической атмосферы в коллективе. Вопрос в анкете: «Какова общая атмосфера в Вашем подразделении?»

Результаты анкетирования изображены на рисунке 5. «Какова общая атмосфера в коллективе ООО «СтройСервис»? Ответ на этот вопрос мы видим на рисунке 6.

 

Рисунок 5. Психологическая атмосфера в подразделениях

Рис. 6. Психологическая атмосфера в компании в целом