Совершенствование управление персоналом на коммерческом предприятии

Для того чтобы понять, как организована работа службы управления персоналом, необходимо представлять себе, какие задачи и функции стоят перед ней.

Функции службы управления персоналом реализуются через следующие виды кадровой работы.

1. Планирование, прогнозирование и  маркетинг персонала включают  в себя:

1) разработку стратегии управления  персоналом;

2) анализ кадрового потенциала  организации;

3) анализ спроса и предложения на интересующую рабочую силу на рынке труда в отрасли или регионе;

4) планирование и прогнозирование  потребности в персонале;

5) оценку кандидатов на вакантную  должность;

6) текущую, периодическую оценку  кадрового потенциала организации.

2. Разработка структуры управления персоналом организации включает в себя:

1) анализ имеющейся структуры  управления и выявление ее  недостатков на данном периоде  развития организации;

2) проектирование новой структуры  управления, более подходящей текущему  моменту;

3) составление штатного расписания  организации;

4) построение новой организационной  структуры управления.

3. Развитие кадрового потенциала  включает следующие элементы:

1) техническое и экономическое  обучение персонала;

2) переподготовка и повышение  квалификации работников;

3) подготовка кадрового резерва  руководства;

4) планирование деловой карьеры  сотрудников;

5) профессиональная и социально-психологическая  адаптация новых работников.

4. Оформление и учет движения  кадров подразделяются на следующие  задачи:

1) оформление и учет приема, увольнений  и перемещений работников;

2) информационное обеспечение системы  управления кадрами;

3) профориентация и профотбор  работников;

4) обеспечение полной занятости  на рабочем месте.

5. Регулирование трудовых отношений в организации выполняется решением таких задач, как:

1) анализ и регулирование групповых  и личностных взаимоотношений  между работниками;

2) анализ и регулирование групповых  и личностных взаимоотношений  между работниками и руководством;

3) управление и решение конфликтов, возникающих в процессе производства;

4) социально-психологическая диагностика  персонала;

5) регулирование этических норм  во взаимоотношениях членов трудового  коллектива;

6) управление взаимодействием с  профсоюзами.

6. Мотивация и стимулирование труда включает следующие позиции:

1) нормирование и тарификация  трудового процесса;

2) разработка систем оплаты труда  персонала;

3) разработка форм медицинского  страхования работников;

4) разработка моральных форм  поощрения трудовых достижений;

5) разработка форм участия членов трудового коллектива в прибылях и капитале;

6) управление трудовой мотивацией  работников путем удовлетворения  основных потребностей и интересов  работников.

7. Регулирование условий труда  выполняется через соблюдение  требований:

1) психофизиологии труда;

2) эргономики;

3) технической эстетики;

4) охраны труда и техники безопасности;

5) охраны окружающей среды.

8. Оказание юридических услуг  персоналу состоит в следующем:

1) разрешение правовых вопросов  в трудовых отношениях;

2) согласование распорядительных документов по управлению персоналом;

3) решение правовых вопросов  хозяйственной деятельности;

4) консультации персоналу в решении  юридических вопросов, не связанных  с производственной деятельностью.

9. Развитие социальной инфраструктуры организации включает в себя:

1) организацию питания работников  в процессе трудовой деятельности;

2) управление жилищно-бытовым обслуживанием;

3) развитие физкультуры и спорта  среди членов трудового коллектива;

4) обеспечение охраны здоровья  посредством проведения профилактических осмотров и медицинского освидетельствования;

5) обеспечение детей сотрудников  местами в детских учреждениях.

Приведенный перечень функций и задач, стоящих перед службой управления персоналом, соответствует структуре крупного предприятия, имеющего материальные, финансовые и кадровые ресурсы для выполнения всех задач. Это так называемые задачи-максимум. Разумеется, что в сегодняшних условиях лишь достаточно ограниченное число крупных предприятий государственного и негосударственного сектора экономики может выполнить их в полном объеме. В основном же в организациях малого и среднего бизнеса выполняются основные, насущные задачи работы с персоналом. Однако нет такого руководителя, который не думал бы о расширении своего дела и не мечтал бы о создании крупного предприятия. Поэтому-то и необходимо четко представлять себе весь спектр задач работы с персоналом, необходимый для обеспечения высокопроизводительного труда.

1.2. Система управления персоналом в структуре менеджмента организации

Место системы управления персоналом в структуре менеджмента организации определяется особенностями объекта управления - персоналом, и с позиций управленческого подхода управление персоналом представляет собой одно из функциональных направлений менеджмента. В зависимости от того, какое место отводится системе управления персоналом в деятельности организации, зависит философия ее включения во внутрифирменные процессы. Если она рассматривается как второстепенная подсистема, то ей предписывается роль обслуживания других организационных подсистем с точки зрения своевременного обеспечения процессов необходимым персоналом в нужное время и в необходимом количестве.

Если система рассматривается как активная составляющая менеджмента организации, то предполагается ее приоритетное развитие, определяющее будущее состояние и успешность организации в целом.

Исследуя систему управления персоналом на уровне объективно протекающих в организации процессов, можно уточнить ее роль в функционировании и развитии системы менеджмента организации. Многие ученые считают, за последние 20-30 лет изменилась роль системы управления персоналом в системе менеджмента организации, повысилась ее значимость и влияние на успешность деятельности организаций.

Роль групп (а система управления организацией – это совокупность групп людей, которые взаимодействуют между собой по основным направлениям ее деятельности) заключается в восприятии определенных проблем организации (входов) и последующем выполнении набора действий (процессов), в результате которых выполняются решения (выходы), увеличивающие доход (результат) деятельности всей организации или оптимизирующие некоторую функцию всех входов и выходов организации. Из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что любые целенаправленные процессы в управляющей и управляемой подсистемах менеджмента выполняются людьми - работниками организации, поскольку только они при высоком уровне компетенций могут принимать окончательные решения об использовании ресурсов, выполнении работ и давать оценку полученным результатам.

Развитие управления персоналом в практике западных компаний  достигло более значимых результатов. Об этом можно судить по социально-экономическим показателям их деятельности и активному использованию в практике работы положений таких научных теорий, как «управление человеческим капиталом», «управление знаниями, которые можно считать основой классического системного управления персоналом. Российские организации смогут перейти к реализации более сложных и современных концепций управления персоналом в своей деятельности только при условии формирования устойчивого базиса, которым, конечно же, является система управления персоналом. Ее создание и развитие позволит учесть объективные тенденции в деятельности по управлению работниками организации, оказывать на них воздействие в условиях развивающегося рыночного хозяйства.

Следует уточнить некоторые особенности управления системой управления персоналом. Понимание потребности в управлении данным объектом возникает у субъектов управления не сразу. Часто при создании организации и разворачивании бизнеса персонал включается в работу достаточно активно, и если обстоятельства функционирования организации благоприятные, то управление персоналом строится на основе отдельных корректирующих решений в данной подсистеме менеджмента. Сама система формируется хаотично на основе принципов самоуправления и саморазвития. Но как только организация начинает испытывать трудности функционирования и развития, наблюдается кризис управления, у субъектов возникает потребность воздействия на данный компонент организации. Это воздействие становится осознанным, поэтому можно говорить о неосознанном и осознанном управлении персоналом. Неосознанное управление персоналом характеризуется такими состояниями, как бессистемное принятие решений в отношении персонала организации и переход к направленному системному управлению (научно формируемая система). Системное управление персоналом определяется состояниями развития и реорганизации системы. Дадим краткую характеристику состояний развития системы управления персоналом (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Этапы развития системы управления персоналом

 

Этап развития	Характеристика состояния
Этап неосознанного управления:
а) Бессистемное принятие решений в отношении персонала организации	Управление персоналом осуществляется разрозненными подразделениями (отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел профориентации, школа кадрового резерва и  др. субъектами). Между субъектами отсутствует взаимодействие, нет четких целей, стратегии и политики управления персоналом. Управленческое воздействие возникает только в случаях серьезных производственно- трудовых проблем, влекущих за собой экономический ущерб
б) попытки упорядочить работу по управлению персоналом (научно  формируемая система УП)	Осуществляются попытки организационного объединения разрозненных служб с целью централизации управления персоналом. У субъектов управления складывается понимание активной роли подсистемы управления персоналом в организации, но возникают сложности в ее реализации. Формируются основные цели управления персоналом
Этап осознанного управления:
а) Развитие системы управления персоналом	Наличие центральной службы, объединяющей субъектов управления персоналом. Реализуется единая политика управления персоналом, согласованная со стратегией бизнеса и целями организации. Процессы управления формализуются, существует единое начало в деятельности. Внимание уделяется практически всем аспектам управления персоналом с точки зрения качества работы с людьми и ее эффективности
б) Реорганизация системы управления персоналом	Уровень развития системы управления персоналом перестает отвечать требованиям системы менеджмента организации, происходят радикальные изменения в структуре (изменяется состав элементов системы, связи и отношения, функции и цели),происходит переход к новой концепции управления персоналом, за счет постепенного внедрения инноваций и одновременной работы с сопротивлением персонала

 

В основе любого процесса развития лежит «нулевое» состояние, которому соответствует низкодифференцированное проявление характеристик и процессов в объекте исследования. Для системы управления персоналом такое состояние описывается как начальный уровень развития системы, при этом наблюдается:

• отсутствие четких целей управления;
• недостаток ресурсов на формирование содержательных функций управления персоналом (таких как организация труда, оценка персонала, мотивация и стимулирование труда, планирование, подбор и адаптация персонала, развитие и трудовые перемещения, сплочение коллектива и высвобождение);
• отсутствие единого центра, координирующего развитие системы.

Из этого состояния система может двигаться по трем основным направлениям: в сторону развития системной сложности (прогресс), без изменения системной сложности (изогресс) и упадок при потере целей развития и усилении конкуренции внешней среды (регресс) [12].

О прогрессивном развитии системы управления персоналом можно судить, если организация в результате действий субъектов управления переходит от одной концепции управления персоналом к другой, более прогрессивной, происходит смена ценностей, принципов, стратегии и приоритетов в политике управления персоналом. О состоянии роста свидетельствует накопление внутреннего потенциала системы, который направляется не на решение внутренних проблем, поиск резервов повышения результативности и эффективности ее функционирования, а на активное разрешение противоречий с другими подсистемами менеджмента организации, представляющими для нее внешнюю среду. Система управления персоналом характеризуется как целостное образование, имеющее внутреннюю структуру (например, набор содержательных функций управления персоналом, которые выполняются специализированными группами специалистов службы, сама служба организационно обособлена). Руководитель службы управления персоналом входит в состав правления организации, участвует в принятии стратегических решений. Кроме того, система управления персоналом рассматривается как ресурс для развития других подсистем менеджмента.

Изогрессивное развитие системы управления персоналом можно охарактеризовать как смену стратегий и политических приоритетов в рамках неизменной концепции управления персоналом. Как правило, в этой ситуации идеология управления персоналом у субъектов не меняется, но ставятся разные цели и используются иные методы, технологии в реализации отдельных функций управления персоналом. Так, например, при подборе персонала преследуется цель пополнения трудового коллектива высококвалифицированными работниками. В процессе подбора устанавливаются требования к отбору кандидатов с высоким уровнем профессионально компетенции, но при этом в рамках функции стимулирования труда объектом вознаграждения выбран рост производительности труда, стимулирующий изменение количественных показателей работы вместо качественных. Такое положение ведет к возникновению противоречий между функциями управления персоналом, а их разрешение приводит к хаотичному движению в системе.